Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm của Unilever Việt Nam – Hà Nội Mục lục Mở đầu I. CƠ SỞ LÝ – StuDocu

Hà Nội

Mục lục

Mở đầu

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT………………………………………………………………………

1. Khái quát các loại hình chiến lược………………………………………………………
2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp……………………..

II. GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM………….

1. Tập đoàn Unilever……………………………………………………………………………
2. Unilever Việt Nam……………………………………………………………………………

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY………

IV. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY
UNILEVER VIỆT NAM……………………………………………………………….

1. Khái quát chung về chiến lược đa dạng hoá………………………………………..
2. Mục tiêu chiến lược của công ty Unilever Việt Nam……………………………
3. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm của sản phẩm dầu gội Sunsilk của
   Unilever Việt Nam………………………………………………………………………………….
   3. Tình hình thị trường dầu gội tại Việt Nam ……………………………….
   3. Mục đích của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ……………………….
   3. Quá trình thực hiên chiến lược̣ ……………………………………………….

3. Kết quả và nhận xét ……………………………………………………………….
4. Định hướng phát triển công ty Unilever Việt Nam trong thời gian tới…….

Tài liệu tham khảo

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh đối đầu giữa hàng hoá Nước Ta và hàng hoá quốc tế diễn ra rất là kinh khủng, đặc biệt quan trọng là những mẫu sản phẩm có nguồn gốc từ những công ty đa vương quốc hiện đang xuất hiện và thống lĩnh trên thị trường Nước Ta. Unilever Nước Ta cũng là một trong số những triệu phú lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm đã cung ứng một lượng lớn những mẫu sản phẩm thiết yếu cho hoạt động và sinh hoạt hằng ngày của người tiêu dùng Nước Ta như : kem đánh răng P. / S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo, Clear … Tuy nhiên, trong toàn cảnh những công ty liên tục phải hoạt động giải trí trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu quyết liệt. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thường liên tục đưa ra những chủ trương nhằm mục đích lôi cuốn người mua về phía mình, những loại sản phẩm ngày càng trở lên phong phú hơn, người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và thương hiệu hàng hoá. Đồng thời nhu yếu của người mua cũng ngày càng nhiều mẫu mã hơn. Yêu cầu đặt ra là loại sản phẩm của những công ty phải thoả mãn tối đa nhu yếu và quyền lợi của người mua. Câu hỏi đặt ra là những công ty phải làm gì để sống sót và sở hữu lợi thế trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu hay gắt lúc bấy giờ. Nếu muốn thành công xuất sắc thì doanh nghiệp không hề thao tác theo cảm hứng và hờ hững trước nhu yếu của người mua cũng như đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, mà phải kiến thiết xây dựng một kế hoạch cạnh tranh đối đầu sở hữu thị trường tương thích với từng tiến trình tăng trưởng. Vì vậy, những công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm mục đích xác lập vị thế cạnh tranh đối đầu, chuẩn bị sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu để tiến công. Đó chính là những việc làm để thiết lập kế hoạch kế hoạch cạnh tranh đối đầu trên thị trường của những công ty. Đa dạng hóa loại sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong kế hoạch tăng trưởng của những doanh nghiệp. Các hãng điện thoại di động, những hãng xe hơi hàng năm đều liên tục cho sinh ra những mẫu sản phẩm mới với nhiều ứng dụng và thời trang hơn. Bên cạnh đó, những doanh nghiệp kinh doanh thương mại trong ngành hàng có tính cạnh tranh đối đầu cao hoặc đã bão hòa

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Khái quát các loại hình chiến lược
1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp với nội dung rà soát
các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên
đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) làm cơ sở để xây dựng và
triển khai chiến lược SBU và chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty giúp doanh nghiệp:

• Xác định kinh doanh cái gì?
• Phát triển kinh doanh theo hướng nào?
• Làm như thế nào để kinh doanh
  Bao gồm 5 nhóm chiến lược: Tăng trưởng tập trung, Hội nhập, Đa dạng hóa, Suy
  giảm, Hướng ngoại.

1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Là chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có đủ
khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi.
Chiến lược SBU – Chiến lược cạnh tranh là phương thức mà doanh nghiệp có thể
cạnh tranh hiệu quả trong một lĩnh vực (hay thị trường) kinh doanh cụ thể.
Chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp:

• Xác định phải làm gì để cạnh tranh thành công và giữ vững thị phần của mình?
• Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
• Làm như thế nào để duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh
  nghiệp?

 Lợi thế cạnh tranh đối đầu là năng lượng phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và tạo ra nhiều giá trị cho người mua tiềm năng Chiến lược SBU xử lý yếu tố cạnh tranh đối đầu và phương pháp cạnh tranh đối đầu trong 1 thị trường hay ngành hàng để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu trước đối thủ cạnh tranh trong ngành .

Căn cứ xác định Chiến lược SBU:
 Who? Các nhóm khách hàng?
 What? Nhu cầu của khách hàng là gì?
 How? Các khả năng khác biệt hóa?
1. Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,…) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng:

• Đáp ứng của nghành công dụng so với thiên nhiên và môi trường tác nghiệp .
• Phối hợp với những chủ trương tính năng khác nhau .

• 1.* Chiến lược kinh doanh quốc tế
  Chiến lược kinh doanh quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên
  tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và
  sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu
  các kỹ năng hoặc sản phẩm này. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển
  từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
  Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị
  sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa

• Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:

 Giá trị ( U ) mà người mua nhận được từ việc sở hữu sản phẩm . Giá ( P. ) của loại sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho người mua . Chi tiêu ( C ) để tạo nên loại sản phẩm .

• Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức:

 Tối ưu hóa từng tính năng . Tối ưu hóa sự phối hợp giữa những tính năng . Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài . Hiệu quả hoạt động giải trí của chuỗi giá trị được cải tổ đồng thời bằng cách cải tổ từng mắt xích hoặc cải thiện sự link giữa những mắt xích .2.2. Năng lực cốt lõi

• Khái niệm : là những năng lượng mà doanh nghiệp thực thi đặc biệt quan trọng tốt hơn so với những năng lượng khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của kế hoạch tăng trưởng và lợi thế canh tranh của doanh nghiệp .
• Các tiêu chuẩn xác lập năng lượng cốt lõi : tuân theo quy tắc VRINE

 Có giá trị – Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép
doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách thức
trong môi trường kinh doanh.

 Hiếm – Rarity : nguồn lực hoặc năng lượng có ích có tính hiếm tương đối so với nhu yếu . Khó bắt chước và không hề thay thế sửa chữa được – Inimitability and Non – Substitutability : nguồn lực hoặc năng lượng được coi là khó hoàn toàn có thể bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khó hoàn toàn có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh gọn hoặc phải đương đầu với bất lợi khi làm như vậy, được coi làkhông hề thay thế sửa chữa nếu đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu không hề đạt được quyền lợi như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lượng . Có thể khai thác được – Exploitability : là nguồn lực, năng lượng mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể khai thác được giá trị của nó . Để trở thành năng lượng cốt lõi, nguồn lực và năng lượng của doanh nghiệp đó phải được cho phép doanh nghiệp đó :

• Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh
  tranh.
• Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện
  được.

II. GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM

1. Tập đoàn Unilever
Unilever là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan. Hiện nay, CEO của công ty là
Alan Jope (được bổ nhiệm vào tháng 1 năm 2019).
Các sản phẩm trong phạm vi hơn 400 thương hiệu phục vụ cuộc sống của mọi
người trên toàn thế giới. Bảy trong số mười hộ gia đình trên khắp thế giới có ít nhất
một sản phẩm của Unilever và hàng loạt các nhãn hiệu gia dụng hàng đầu thế giới bao
gồm Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellmann và Omo. Các thương hiệu địa phương đáng
tin cậy được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng tại thị trường quê
nhà của họ bao gồm Pureit và Suave.

1. Lịch sử hình thành
Các giai đoạn trong quá trình hình thành và phát triển của Unilever:
– 1885 – 1899: Đổi mới sản xuất, phong cách thế kỷ 19;
– 1900 – 1909: Trọng tâm mới, tập trung vào nguyên liệu thô;
– 1910 – 1919: Một thập niên thay đổi;
– 1920 – 1929: Unilever được thành lập;
– 1930 – 1939: Vượt qua khó khăn;

người địa phương tại thị trường của họ

• Trong năm 2020, duy trì chất thải không nguy hại bằng 0 đến bãi rác
• 54 quốc gia lựa chọn là nhà tuyển dụng số 1 đối với sinh viên mới tốt nghiệp
  trong ngành
• Trong năm 2020, 67% nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững
• 2. Unilever Việt Nam*
  Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt: Liên doanh
  Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ Chí Minh và Công ty
  Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.
  Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1995, Unilever đã đầu tư
  hơn 300 triệu USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh và
  tỉnh Bắc Ninh.
  Ngày nay, rất nhiều các nhãn hàng như OMO, P/S, Clear, Pond’s, Knorr, Lifebuoy,
  Sunsilk, VIM, Lipton, Sunlight, VISO, Rexona … đã trở thành những cái tên quen thuộc
  với các hộ gia đình Việt Nam. Theo ước tính, mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của
  Unilever được sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc, chính điều này giúp cải thiện
  điều kiện sống, sức khỏe và điều kiện vệ sinh cho mọi người dân Việt Nam.
• Thương hiệu và ngành hàng*
  Bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam là một trong
  những doanh nghiệp thành công trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam. Được
  nhiều lần bình chọn là Nơi làm việc tốt nhất và Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất
  Việt Nam. Việt Nam hiện có hơn 1 nhân viên trên toàn quốc
  Unilever là một tập đoàn đa quốc gia về ngành hàng tiêu dùng nhanh hiện đang
  có 4 dòng sản phẩm là:
• -* Thực phẩm và đồ uống
• -* Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa
• -* Làm đẹp và chăm sóc bản thân
• -* Máy lọc nước
  Trong đó riêng dòng sản phẩm máy lọc nước là nhóm sản phẩm còn mới, ba
  nhóm còn lại là trọng điểm của Unilever với hơn 150 thương hiệu trên toàn thế giới.

Trong đó, tại riêng Nước Ta thì Unilever tập trung chuyên sâu vào ba nhóm mẫu sản phẩm tiên phong với 25 tên thương hiệu. Hiện nay Unilever đang chiếm hữu hơn 400 thương hiệu, trong đó có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng nhất hoàn toàn có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Hazeline, Ponds, P. / S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif ( Jif ), Sunsilk, Sunlight …

2. Mục đích
Đối với Unilever, để thành công thì phải tuân thủ Mục đích Kinh doanh về “các
tiêu chuẩn cao nhất về ứng xử kinh doanh đối với tất cả mọi người mà chúng tôi có
giao dịch, các cộng đồng có ảnh hưởng, và môi trường mà Unilever có tác động”.

2. Sứ mệnh và tầm nhìn
2.2. Sứ mệnh
Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh
của Unilever là “To add vitality to life” – tạm dịch: Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống,
và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này. Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever
muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình.
Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của Unilever
khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích đó là mang lại
sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng cho điều này là những
nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng
cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,…
2.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt
tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người
dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có
cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng
cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra,
Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt
đẹp hơn.

2. Một số thành tựu đạt được
Vào năm 2010, tập đoàn Unilever toàn cầu đã khởi động Kế hoạch Phát triển Bền

hoạt động giải trí xã hôi, nhân đạo và tăng trưởng hội đồng. Hàng năm công ty góp phần khoảng chừng 2 triệu đô la vào hoạt động giải trí tăng trưởng hội đồng tại Nước Ta và công ty đã vinh dự được nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ nước nhà nước ta vì “ đã có thành tích trong sản xuất kinh doanh thương mại và những hoạt động giải trí xã hội, nhân đạo, giáo dục, giáo dục sức khỏe thể chất hội đồng. ”

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

1. Môi trường bên ngoài
1. Tự nhiên
Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever, đặc biệt
là Khu công nghiệp hiện đại của Unilever Việt Nam tại Củ Chi sản xuất trên 5 triệu sản
phẩm/ngày và xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia trên thế giới. Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm ở
Việt Nam nên một số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu không phù hợp với
đặc điểm của người Việt Nam, bắt buộc Unilever Việt Nam phải có những cải tiến đối với
sản phẩm hoặc có chính sách cắt giảm phù hợp đối với những sản phẩm này.
1. Kinh tế
Năm 2020 được xem là một năm của những khó khăn và thách thức lớn đối với kinh
tế thế giới nói chung, trong đó có Việt Nam. Kinh tế thế giới được dự báo suy thoái
nghiêm trọng nhất trong lịch sử, tăng trưởng của các nền kinh tế lớn đều giảm sâu do ảnh
hưởng tiêu cực của dịch Covid-19. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tăng trưởng
với tốc độ tăng GDP ước tính đạt 2,91%. Mặc dù tăng trưởng GDP năm 2020 đạt thấp
nhất trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trước những tác động tiêu cực của dịch Covid-
thì đó là một thành công của nước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm nước cao nhất thế giới.
1. Chính trị và pháp luật

Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư
nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng
ngân sách. Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh, … thời gian qua, nền chính
trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và theo báo cáo của Mastercard, được bầu chọn là
một trong những điểm đến an toàn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương nói riêng và
mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài.
1. Văn hoá xã hội
Dân số năm 2020 ước tính khoảng 98 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ
15 tuổi trở lên là 54,6 triệu người, đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN về tỷ lệ lực lượng
lao động. Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú, …), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu
của công ty mà chủ yếu là giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự
lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần
lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
Đối với vấn đề văn hoá, Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân
phối, quảng cáo sản phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước
châu Á khác. Đồng thời, trong gần hai thập kỷ qua, thế hệ trẻ dần thay đổi quan điểm
sống, với phong cách, lối sống hiện đại, cầu tiến. Nhu cầu thưởng thức cuộc sống hiện
đại, tiện nghi và chăm sóc cá nhân ngày càng cao. Trình độ nhận thức ngày càng cao,
quan tâm nhiều hơn đến vấn đề an toàn và bảo vệ môi trường. Một số ý kiến đã cho rằng
chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại lối sống hưởng thụ phương Tây đến
Việt Nam.
1. Công nghệ
Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn nhiều
bất cập. Thêm vào đó, theo Hiệp hội Viễn thông Quốc tế ITU, đến quý II/2015, Việt Nam
có tốc độ Internet trung bình là 3,3 Mbit/s, đứng thứ 12 châu Á – Thái Bình Dương, xếp
trên Philippines, Indonesia, Ấn Độ. So với mặt bằng chung toàn cầu, Việt Nam ở nhóm
trung bình thấp, có tốc độ Internet ngang với Trung Quốc, Nam Phi, Panama, Brazil,
Costa Rica. Do đó, việc đưa Internet vào kinh doanh gây nhiều khó khăn đối với Unilever,

công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Nước Ta còn P&G đứng ở vị trí thứ 2. So sánh những nhãn hàng của Unilever vs P&G Nước Ta : Unilever Nước Ta tăng trưởng tập trung chuyên sâu cho ba dòng loại sản phẩm gồm có ( Thực phẩm và đồ uống, Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa, Làm đẹp và chăm nom và bản thân ) với tổng số 24 tên thương hiệu. Trong đó, đối thủ cạnh tranh của họ là P&G lại chỉ có 15 tên thương hiệu. Lý do cho sự độc lạ về số thương hiệu nằm ở kế hoạch kinh doanh thương mại của hai tập đoàn lớn. So sánh những nhãn hàng của Unilever vs P&G Nước Ta :Các tên thương hiệu của P&G ( Nguồn : CafeBiz )Cụ thể, Unilever chọn cho mình nước đi bành trướng với việc lan rộng ra phong phú nhãn hàng cũng như đổ tiền cho quảng cáo từ đó tăng mạnh độ nhận diện tên thương hiệu và đem về lệch giá cao. Còn với P&G, ông lớn này lại chọn cho mình hướng đi có phần “ bảo đảm an toàn ” hơn khi lựa chọn những phân khúc có lợi nhất đồng thời xác định mẫu sản phẩm theo hướng mẫu sản phẩm cao và hướng tới người tiêu dùng đô thị chứ không rộng như Unilever. Nói đơn thuần hơn, nếu Unilever lựa chọn hướng đi táo bạo, bành trướng thế lực thì P&G lại lựa chọn hướng đi bảo đảm an toàn, điều tra và nghiên cứu kỹ càng thị trường và lựa chọn phân khúc tương thích nhất chứ không đại trà phổ thông. Hai tập đoàn lớn, hai hướng đi khác nhau nhưng liên tục “ ăn miếng trả miếng ” trên thương trường. Phương châm tuyển dụng của Unilever vs P&G Nước Ta : Unilever và P&G không chỉcạnh tranh đối đầu nhau trên thương trường mà ngay cả trong việc tuyển dụng nhân tài. Hai tập đoàn lớn này không riêng gì độc lạ về kế hoạch kinh doanh thương mại mà ngay cả chủ trương tăng trưởng nhân sự cũng trọn vẹn độc lạ. Tuy vậy, chủ trương tăng trưởng nhân sự của hai tập đoàn lớn đều có những đặc thù giống với kế hoạch kinh doanh thương mại. Cụ thể, trong khi Unilever luôn tổ chức triển khai ra những cuộc thi, chương trình tuyển dụng hàng nằm để tìm ra những nhân tài, điển hình như UFLP ( Unilever Future Leader Program ) hay Ufresh hoặc sử dụng những kênh tuyển dụng thứ ba để tìm kiếm nhân sự thì P&G lại chọn cách tuyển dụng nội bộ. Chính sách tuyển người của P&G là thiết kế xây dựng cỗ máy từ bên trong, giảng dạy nhân viên cấp dưới từ trong nội bộ và đưa dần lên vị trí quan trọng chứ không tuyển dụng người từ bên ngoài .

2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Công nghệ sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình không quá phức tạp
và không đòi hỏi đầu tư cao. Cho nên doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia lĩnh vực
này không mấy khó khăn. Mặc dù quy mô doanh nghiệp Việt Nam không lớn và tiêu
chuẩn về chất lượng chưa cao nhưng họ có lợi thế về giá thành thấp, đánh vào thị phần
vùng nông thôn với dân số khá cao với yêu cầu về chất lượng tương đối thấp và nhạy
cảm về giá.
Về phía Unilever, khi xâm nhập thị trường Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp
nước ngoài khác, họ không thể hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng và thị hiếu của người
Việt. Trong khi đó, hầu hết các lãnh đạo cấp cao tại Việt Nam – những người nắm vai
trò quyết định đều là người nước ngoài, do đó rất để đi đến những chiến dịch truyền
thông sai lầm. Đến năm 2017, tức là sau 22 năm vào Việt Nam, Unilever mới chính
thức bổ nhiệm một nhân sự người Việt Nam để giữ chức Chủ tịch Unilever Việt Nam.
2. Nhà cung cấp
Nguồn nguyên vật liệu của Unilever Việt Nam đến từ hai nguồn chính: trong
nước và nhập khẩu. Tại Việt Nam, hiện nay Unilever đang mua một số nguyên liệu
chính từ Vinachem và các công ty thành viên của Vinachem. Tuy nhiên một số nguyên
liệu chính khác như LAB, Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn
phải nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm. Các nhà cung cấp nước
ngoài này đều là nhà cung cấp lâu dài cho Unilever trên toàn cầu, biết rõ yêu cầu chất

xuất khẩu và cùng nhau phát triển lớn mạnh hơn.
3.1. Marketing và bán hàng
Ứng dụng các xu hướng truyền thông số mới mẻ, những chiến dịch marketing của
Unilever ghi dấu ấn về độ sáng tạo, hiệu quả về mặt kinh doanh và lần thứ 5 liên tiếp
giữ danh hiệu Marketer of the Year tại lễ trao giải Smarties của Hiệp hội Mobile
Marketing toàn cầu. Trong đó có thể kể đến 3 nhãn hàng của Unilever đã thực hiện các
chiến dịch sáng tạo mang tính chất dẫn đầu trong năm nay, gồm Sunlight, Clear Men và
OMO.
Để mở rộng thị phần và tăng doanh số, Unilever Việt Nam áp dụng đồng thời 2
chính sách khuyến mãi là khuyến mãi dành cho người tiêu dùng và khuyến mãi dành
cho thị trị trường. Đối với khuyến mãi dành cho người tiêu dùng, có một số hình thức
phổ biến như phát hàng mẫu, mua hàng tặng kèm hàng, giảm giá tạm thời. Đối với
khuyến mãi dành cho thị trường, có các hình thức như chiết khấu nếu mua số lượng lớn
với giá trị nhất định hoặc mua một số lượng nhất định được tặng sản phẩm của công ty.
I.1. Dịch vụ
Doanh nghiệp đặc biệt tập trung cho việc chăm sóc khách hàng vì việc phát triển
thêm khách hàng mới khó khăn hơn rất nhiều so với việc chăm sóc khách hàng cũ và
tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng cũ.

IV. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY UNILEVER

VIỆT NAM

1. Khái quát chung về chiến lược đa dạng hoá
1. Khái niệm về chiến lược đa dạng hoá
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm/thị trường khác
nhau hay đầu tư phát triển những khách hàng mới nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận nhằm
đảm bảo an toàn trong sản xuất, gia tăng vị thế của doanh nghiệp.
Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là: thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực
cộng sinh, công nghệ và thị trường.

1. Vai trò của chiến lược đa dạng hoá
Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn
những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.

• Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh
  khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn
  giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào
  các quĩ đầu tư.
• Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều
  hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để
  đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỉ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực
  kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập.

1. Phân loại đa dạng hoá
1.3. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ
mới trên thị trường nhưng có liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hoạt động
marketing hiện có của doanh nghiệp.
Điều kiện áp dụng:

• Thị trường hiện tại có dấu hiệu bão hòa
• Sản phẩm hiện tại bước vào thời kỳ suy thoái
• Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và cơ hội mới này có thể được khai thác từ công
  cũ.

Source: https://kinhdoanhthongminh.net
Category: Kiến Thức