Báo cáo thực tập tổng hợp về Hoạt động của chi nhánh BITIS Miền Bắc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (135.77 KB, 23 trang )

I.

giới thiệu về chi nhánh biti s miền bắc

1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chính thức đợc thành lập
từ HTX cao su Bình Tiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh
sản phẩm giầy dép và nhãn hiệu Bitis cũng ra đời từ đó.
Truớc các điều kiện thuận lợi và tiềm năng tơng lai của thị trờng nội địa,
Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định điều chỉnh chiến lợc phát triển kinh
doanh: bên cạnh việc phát triển thị trờng xuất khẩu, công ty chú trọng
thâm nhập thị trờng nội địa và xem đây là nền tảng cốt yếu bền vững và
ổn định để phát triển lâu dài của công ty trong các năm tiếp theo.
Ngày 03/07/1992, để thực hiện chiến lợc phát triển nội địa tại khu phía
Bắc, chi nhánh Bitis Miền Bắc đã ra đời, có trụ sở đặt tại số 1 Thuỵ
Khuê, Ba Đình, Hà Nội, tên gọi ban đầu là Văn Phòng Đại Diện với ba
nhiệm vụ chính:
– Đẩy mạnh kinh doanh nội tiêu thông qua việc mở rộng mạng lới tiêu
thụ và hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trong cả nớc.
– Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu thông qua con đờng phát
triển mậu biên Trung Quốc.
– Xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với chính phủ và các cơ
quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh của công ty tại Hà
Nội.
Từ đó đến nay, ba mục tiêu cơ bản nói trên vẫn là mục tiêu lâu dài mà Chi
nhánh đã làm, đang làm và sẽ làm.
Quá trình phát triển của Chi nhánh Miền Bắc:
– 1992-1995: Thâm nhập thị trờng.
Sản phẩm chủ yếu của giai đoạn này là dép xốp EVA
Do điều kiện nguồn lực cha cho phép nên lúc đó để cung ứng sản phẩm đến
ngời tiêu dùng, Chi nhánh phải thông qua các trung gian phân phối lớn là

các tổng đại lý tại các thành phố lớn và các cửa hàng bán lẻ để giới thiệu sản
phẩm tại Hà Nội và thăm dò cũng nh là thâm nhập thị trờng biên mậu và nội
1

địa lần lợt các chi nhánh Quảng Ninh, Lào Cai, Thanh Hoá, Nghệ An đợc
thành lập năm 1994.
Với điều kiện thuận lợi nh vậy nên sản phẩm sản xuất ra thờng không đủ để
cung ứng kịp cho khách hàng. Tốc độ tăng doanh thu của Chi nhánh Miền
Bắc lúc đó đạt ở mức chóng mặt: từ 6 tỷ đồng năm 1993 tăng vọt lên 25 tỷ
đồng năm 1994 và năm 1995 đạt 32 tỷ đồng.
Có thể nói giai đoạn này đánh dấu sự thành công của Chi nhánh trong việc
thâm nhập thị trờng, ngời tiêu dùng đã biết đến sự có mặt của sản phẩm giầy
dép Bitis trên thị trờng khu vực.
Tuy nhiên, do nhu cầu thị trờng ngày càng tăng nên Chi nhánh chỉ chú trọng
đến việc chạy theo công tác bán hàng, lơi lỏng trong công tác quản lý dẫn
đến những thiếu sót. Chính những hạn chế yếu kém đó đã cản trở bớc phát
triển của Chi nhánh Miền Bắc. Và một đợt không thể tránh khỏi đã diễn ra từ
cuối năm 1995 đến 1997.
– 1995-1997: Tái lập chi nhánh.
Ban Lãnh Đạo công ty đã nhận thấy các nguy cơ có thể xảy ra đối với chi
nhánh Miền Bắc trong giai đoạn tiếp theo (đặc biệt là các nguy cơ về công
tác quản lý tiền hàng và nhân sự). Doanh thu trong giai đoạn này không
những không tăng trởng mà còn có chiều hớng giảm sút mạnh: doanh thu
năm 1995 là 32 tỷ đồng thì sang năm 1996 giảm xuống còn 28 tỷ đồng, năm
1997 còn 29 tỷ đồng. Vì vậy để củng cố lại hoạt động của chi nhánh, Ban
Lãnh Đạo quyết định tái lập Chi nhánh Miền Bắc với mục tiêu:
– Thanh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên yếu kém về phẩm chất, tái tổ chức
bộ máy nhân sự làm trong sạch đội ngũ cán bộ nhân viên.
– Xây dựng cơ chế hoạt động mới ở Chi nhánh Miền Bắc. Chấn chỉnh và

củng cố hệ thống phân phối.
– Đào tạo, phát triển nhân lực làm nền móng cho sự phát triển sau này.
Sau 2 năm tái lập, Chi nhánh Miền Bắc đã có những đổi mới lớn cả về số lợng và chất lợng:
Về quy mô và phạm vi hoạt động
2

Về hệ thống phân phối: xoá bỏ loại hình trung gian phân phối và tổng đại
lý, duy trì mức giá duy nhất cho bán sỉ và bán lẻ.
Về cơ sở làm việc
Về cung cách và phơng pháp làm việc.
– 1997 đến nay: Tự cải cách và phát triển.
Các công tác trọng tâm đã đợc tiến hành:
– Đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên
– Tập trung nguồn lực để phát triển hệ thống phân phối tại thị trờng nội
địa và cải tiến cung cách chất lợng phục vụ khách hàng.
– Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát để phát hiện và ngăn chặn kịp
thời các sai sót liên quan đến công tác quản lý tiền hàng của công ty.
– Khai trơng thêm một chi nhánh Hải Phòng( thị trờng Hải Phòng, Hải
Dơng, Quảng Ninh)
Tháng 07/1999, Chi nhánh Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh Bitis
Miền Bắc. Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc bắt đầu ứng dụng mạnh
mẽ công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hoạt động
của đơn vị đã đi vào nề nếp, kỷ cơng đợc duy trì và các quy định quy trình
đợc thực hiện nghiêm ngặt. Trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên đã
đợc cải thiện thêm một bớc. Số lợng đại lý cũng tăng từ 408 đại lý(1999)
lên 793 đại lý(2001), doanh thu của Chi nhánh cũng liên tục tăng: năm
1998 tăng 54 % so với năm 1997 và đạt 44,8 tỷ đồng đến năm 2001
doanh thu của Chi nhánh đạt 110,9 tỷ đồng. Từ đó đến nay, Chi nhánh
Miền Bắc liên tục phát triển mạnh mẽ và có nhiều đóng góp cho sự phát

triển chung của Bitis, thực hiện mục tiêu lâu dài của công ty là trở thành
một tập đoàn mạnh trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam với đội ngũ
nhân lực hiện đại về tri thức, mạnh về năng lực, chuyên nghiệp trong từng
lĩnh vực công tác.
2. Chức năng- nhiệm vụ của Chi nhánh Miền Bắc
* Chi nhánh Biti s Miền Bắc có các chức năng cơ bản sau:

3

– Tổ chức, quản lý và phát triển hoạt động kinh doanh, quảng bá sản
phẩm Bitis tại thị trờng các tỉnh phía Bắc
– Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai công tác tiếp thị và không
ngừng cải tiến phơng pháp, biện pháp thực hiện để từng bớc chiếm lĩnh
thị trờng và phát triển kinh doanh theo định hớng của công ty.
– Tổ chức triển khai các kế hoạch và quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm,
duy trì, củng cố và không ngừng phát triển hệ thống phân phối vững
mạnh, rộng khắp trên toàn khu vực để nâng cao doanh số, gia tăng thị
phần, đạt đợc mục tiêu kinh doanh do Tổng Công ty đề ra.
– Quản lý tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính, tổng hợp báo cáo,
phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát, giám sát
hiệu quả việc quản lý và sử dụng vốn tại Chi nhánh theo quy định của
công ty va pháp luật nhà nớc.
– Hoạch định và tổ chức thực hiên cơ cấu tổ chức, quản trị hành chính,
quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ, yểm trợ mọi
mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
– Tự kiểm tra, kiểm soát, giám sát, hớng dẫn mọi mặt hoạt động tiếp thị,
bán hàng, tài chính, kế toán, quản trị nguồn nhân lực và hành chính trong
phạm vi quản lý của Chi nhánh Miền Bắc để chủ động, kịp thời có biện
pháp phòng ngừa, ngăn chặn khắc phục các tình trạng yếu kém, tiêu cực,

đồng thời không ngừng đổi mới, nâng cao chất lợng và hiệu quả hoạt
động toàn Chi nhánh.
– Tham mu, đề xuất lãnh đạo khối kế hoạch- kinh doanh các phơng thức,
phơng pháp, biện pháp, giải pháp liên quan đến lĩnh vực tiếp thị, bán
hàng, tài chính, tổ chức nhân lực để thức ứng với tình hình hoạt động của
thị trờng khu vực và toàn bộ hệ thống kinh doanh nội địa.
– Đại diện cho Công ty trong việc tạo lập, duy trì, củng cố, phát triển
các quan hệ đối ngoại trong khu vực để nâng cao uy tín, hình ảnh của
công ty và tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

4

Các chức năng trên đợc cụ thể hoá trong 4 nhiệm vụ lớn: kinh doanh và
quản lý bán hàng, quản trị hành chính và quản trị nhân lực, kế toán và
phân tích tài chính, nhiệm vụ phối hợp trong hệ thống Chi nhánh Miền
Bắc nói riêng và các đơn vị trong công ty nói chung. Đây cũng là nhiệm
vụ cụ thể của mỗi phòng ban trong Chi nhánh.
3. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh
Ban giám đốc

P. Kinh doanh
và quản lý bán
hàng

p. tổ chức và
đào tạo

p. Kế toán & phân

tích tài chính

.
Dựa vào sơ đồ trên, ta thấy cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Miền
Bắc là cơ cấu chức năng. Đây là việc tập hợp và phối hợp công việc,
nhiệm vụ dựa trên các chức năng kinh doanh nh Marketing, Quản trị nhân
lực, tài chính. Cơ cấu này là phù hợp với Chi nhánh Miền Bắc vì nó phù
hợp với chiến lợc phân phối và quy mô của Chi nhánh.
Ban Giám Đốc Chi nhánh gồm 4 thành viên: Giám đốc, Phó
giám đốc phụ trách kinh doanh tiếp thị, Phó giám đốc phụ trách
tài chính, Phó giám đốc phụ trách tổ chức và đào tạo nhân lực.
Phòng Kinh doanh và quản lý bán hàng có chức năng-nhiệm vụ:
– Tổ chức nghiên cứu, phân tích, hoạch định, tham mu, đề xuất biện
pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của đơn vị
– Phát triển thị trờng, mở rộng mạng lới phân phối sản phẩm Bitis tại thị
trờng theo chủ trơng phủ đầy, phủ dày, phủ xa, phủ gần, các nghị
quyết về kinh doanh của công ty.
– Bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng. Thực hiện nhiệm vụ quản
lý bán hàng.
5

– Thực hiện công tác quảng cáo, khuyến mại, hội chợ tại thị trờng khu
vực. Thực hiện công tác tiếp thị sản phẩm mới và su tầm đề xuất, cải
tiến mẫu mã sản phẩm.
– Thực hiện công tác chống cạnh tranh, quản lý tiền hàng công nợ
– Tổ chức các hoạt động bán lẻ, bán sỉ thông qua hệ thống cửa hàng.
– Tổ chức chọn lựa, hớng dẫn, huấn luyện, đào tạo, đánh giá, phát triển
nhân lực cho công tác kinh doanh tiếp thị. Thực hiện công tác kiểm tra,
kiểm soát, giám sát, nghiên cứu cải tiến hoạt động kinh doanh tại đơn

vị.
– Quan hệ đối ngoại
Phòng tổ chức và đào tạo nhân lực có chức năng, nhiệm vụ:
– Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động thuộc lĩnh vực
quản trị hành chính
– Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động thuộc lĩnh vực
quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động về tổ chức nhân sự, tuyển chọn,
sử dụng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
– Thực hiện các chơng trình đào tạo cho cán bộ nhân viên của Chi nhánh
và nội bộ phòng với phơng châm: giáo dục nhận thức – đào tạo kỹ năng
chuyển giao kinh nghiệm và động viên khuyến khích cán bộ nhân
viên tự rèn luyện, tích cực học tập, ứng dụng thực tiễn và biết vận dụng
sáng tạo để nâng cao hiệu quả, chất lợng công việc.
– Phối hợp chặt chẽ giữa các phòng chức năng nh phòng kế toán và phân
tích tài chính, phòng kinh doanh và quản lý bán hàng trong công tác
kiểm soát và giám sát, bảo đảm và thực hiện đúng các quy chế hành
chính trong các hoạt động của toàn chi nhánh.Ngoài ra còn tổ chức
thực hiện công tác cải tiến, nâng cao hiệu quả các mặt hoạt động của
phòng.
– Tham mu cho Ban Giám Đốc về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực
quản trị hành chính, quản trị nhân lực và các lĩnh vực khác có liên
quan.
6

– Tổ chức thực hiện công tác lễ tân, đối ngoại phục vụ hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Phòng Kế toán và phân tích tài chính có chức năng nhiệm vụ:
– Hoạch toán kế toán và quản lý tài chính: tổ chức thực hiện nghiệp vụ
hoạch toán kế toán để tiếp nhận nguồn vốn của công ty và quản lý việc

sử dụng, luân chuyển các loại vốn nhằm phục vụ tốt nhiệm vụ kinh
doanh theo đúng nguyên tắc, chế độ, quy định, quy trình về quản lý tài
chính của công ty và nhà nớc.
– Kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán tài chính: kiểm tra, kiểm soát từng
nghiệp vụ kinh tế quốc dân, kinh tế phát sinh, từng công việc, từng phơng án và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
– Tổng hợp, phân tích, hoạch định: phân tích các hoạt động tài chính,
đánh giá hiệu quả kinh doanh từng thời kỳ, tháng, quý, niên độ hoạch
toán để phán ánh, báo cáo thực tế kết quả đầu t, sử dụng đồng vốn, lợi
nhuận mang lại tại đơn vị nhằm cung cấp thông tin cho cơ hội kinh
doanh, thông tin cảnh báo nguy cơ có giá trị cho công tác điều hành,
hoạch định chiến lợc, xây dựng phơng án kinh doanh của đơn vị.
– Nghiên cứu và tham mu: nghiên cứu, cải tiến, đề xuất các chính sách
mới, các quan hệ kinh tế bên ngoài có lợi cho hoạt động kinh doanh tại
đơn vị và công ty để tham mu cho Ban Giám Đốc Chi nhánh, Ban Lãnh
Đạo công ty ra quyết định kịp thời các chính sách, đối sách, giải pháp
kinh doanh, khai thác tốt nhất các cơ hội, vận hội mới tại khu vực.
II.

Hoạt động sản xuất kinh doanh.

1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
*Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm của Bitis không những đợc tiêu thụ mạnh ở thị trờng trong nớc
mà còn có mặt ở 40 quốc gia trên thế giới nh: Anh, Đức, Trung Quốc, ả
Rập Trong đó, có 8 chủng loại sản phẩm chủ yếu:
– Nhóm sản phẩm xốp EVA

7

– Nhóm hài: hài đi trong nhà và hài y tế
– Nhóm dép lới
– Nhóm dép da
– Nhóm sandal PU TPR
– Nhóm giày thể thao
– Nhóm giày da nam
– Nhóm dép thời trang nữ
Trong đó, nhóm giày thể thao, giày da nam, dép thời trang nữ đợc tiêu
thụ khá mạnh và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu.
Sản phẩm của Bitis có các tính năng: thông thoáng, có khả năng chịu lực va
đập nhng vẫn bảo đảm tính êm dịu không gây cảm giác đau bàn chân, dễ
dàng thoải mái khi vận động, giảm sốc, đợc thiết kế theo đúng tiêu chuẩn vừa
vặn, thoải mái.
Nhóm giày thể thao: nam, nữ, trẻ em với nguyên liệu chính ở phần quai là
si, vải, luới, da, da lộn, nhựa trong, nhựa phản quangbằng nhiều chất liệu
cao cấp, sử dụng công nghệ bế lún, bế đứt, bế nổi hoặc in lụa, thêu Phần đế
giày làm bằng nguyên liệu phylon siêu nhẹ, với kỹ thuật dán ép, đế EVA cao
cấp, ngoài ra có gắn các Air bag giảm sốc tạo nên tính vợt trội của sản phẩm.
Nhóm sản phẩm giày da nam: Phần quai sử dụng chất liệu da thật, lót quai
bằng si giả da, một số công đoạn thực hiện thủ công.Phần đế bằng phíp nhựa,
cao su, sử dụng công nghệ ép đúc hiện đại.
Nhóm dép thời trang nữ: Nguyên liệu chính để sản xuất phần quai là si giả
da, lót quai bằng si giả da mềm, đợc dán với đế nhựa, phíp và dán gót nhựa
rời, cao nhọn.
Nhóm sản phẩm xốp, hài, dép lới: sử dụng nguyên liệu chủ yếu là EVA và
vải các loại
*Quy trình sản xuất.
Quy trình sản xuất giày, dép Bitis diễn ra lần lợt ở 3 xởng:
Xởng A
8

CLLH

Mài

Lạng

Cắt

EDC

Đế

Dập

Xởng B:
Cắt nối
Mouse

In lụa

Cán
dán
Cắt xả
phụ liệu

Dập

May + thủ

công

Thành
phẩm

Bế hình

Cắt
trục

Xởng C:

Khâu dán
gót

Khâu lắp
ráp

Khâu mài

2.Hệ thống phân phối:

9

Khâu chỉnh
lý

Công ty
Chi

nhánh

Đại lý

Bán lẻ

CH Đại
lý

Điểm
bán hàng
sỉ

Người
tiêu
dùng

CH Chi
nhánh
K.hàng
hợp đồng

– Đại lý: Đây là kênh phân phối chính yếu, chủ lực của công ty Bitis,
chiếm 85% doanh thu bán hàng. Hình thức phân phối là: bao tiêu sản
phẩm và hởng chiết khấu bình quân 16%, đại lý có thể bán sỉ, bán lẻ.
Tổng số đại lý hiện nay của Bitis là 4000 đại lý trên cả nớc.
– Cửa hàng đại lý: Có thể xem đây là các đại lý tiêu biểu của công ty, đợc thiết lập ở một số thành phố, thị xã lớn. So với đại lý, cửa hàng đại
lý đợc đầu t về vốn, trang bị cơ sở vật chất và hởng chiết khấu cao hơn
đại lý từ 1 đến 2%. Cửa hàng đại lý có thể bán sỉ, bán lẻ và bán cho đại
lý.

– Cửa hàng Chi nhánh: Là cửa hàng do trực tiếp các chi nhánh thiết lập
và quản lý. Các cửa hàng này đợc xem nh những showroom, nhiệm vụ
chính là giới thiệu, hớng dẫn sử dụng và bảo hành sản phẩm.
– Điểm bán hàng: Điểm bán hàng đợc thiết lập nhằm khai thác những
khu vực thị trờng nhỏ, hoặc hợp tác với những đối tác cha đủ điều kiện
để làm đại lý. Có thể xem điểm bán hàng là đầu ra của các đại lý, cửa
hàng đại lý, chiết khấu đợc hởng thấp hơn đại lý 4%.
10

– Khách hàng hợp đồng: Là những khách hàng trực tiếp đặt hàng. Mẫu
mã có thể do khách hàng tự thiết kế, giá cả thoả thuận, tự lo khâu phân
phối, không khống chế giá bán ra. Chiếm 2% doanh thu hàng năm,
nhìn chung không ổn định.
Nhận định chung: Công ty Bitis sử dụng kênh phân phối hỗn hợp,
vừa gián tiếp vừa trực tiếp và đang có thêm xu hớng phân phối theo đối
tợng khách hàng đối với một số sản phẩm đặc trng. Các trung gian
phân phối hợp tác với công ty dựa trên lợi ích là hoa hồng có phân biệt
theo từng loại hình.
Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Chi nhánh hoạt động cha hiệu quả
đặc biệt là các chi nhánh trực thuộc tại các tỉnh phía Bắc, cần phải
chấn chỉnh lại cung cách và phơng pháp làm việc của các Đại diện tiếp
thị bán hàng khu vực để hoàn thành tốt các nhiệm vụ và kế hoạch kinh
doanh do Tổng công ty đề ra.
Hiện tại Chi nhánh đã có những chiến lợc dài hạn để mở rộng và phát
triển mạng lới phân phối và tiêu thụ sản phẩm tại thị trờng khu vực và
thị trờng Trung Quốc, đồng thời cải tiến phơng pháp làm việc cho hiệu
quả.
3.Cơ cấu và đặc điểm đội ngũ lao động
Cán bộ nhân viên Chi nhánh đa số là những ngời trẻ tuổi, năng động,

nhiệt tình trong công tác và không ngại khó khăn để hoàn thành nhiệm
vụ. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có thể thấy qua các số
liệu sau:

11

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới
Giới
20-29
30-39
40-49
Tổng

Nam
91
7
1
99

Nữ
26
9
2
37

Tổng
117
16
3

136

%
86,03
11,76
2,21
100

Qua các số liệu trên ta thấy: lao động nam tại Chi nhánh chiếm đa
số( 72,79%), còn lại là lao động nữ chiếm 27,21%. Điều này là rất hợp lý bởi
vì định biên lao động cho phòng kinh doanh và quản lý bán hàng là 130 nhân
viên, trong đó các Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực và các nhân viên kho
hàng thờng xuyên phải công tác dài ngày tại các tỉnh khu vực miền Bắc nên
nam giới thích hợp với những công việc này hơn là nữ. Tại Chi nhánh Miền
Bắc, lao động nữ thờng đảm nhận các công việc về kế toán, phân tích tài
chính, quản trị hành chính và nhân sự, nên cơ cấu lao động nh vậy là hoàn
toàn hợp lý và dễ hiểu.
Vì Chi nhánh Miền Bắc chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh và phân
phối sản phẩm nên mục tiêu là mở rộng và phát triển mạng lới kinh doanh
tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, đội ngũ lao động của Chi nhánh đa số còn trẻ( từ
20 đến 29 tuổi) chiếm 86,03% số nhân viên hiện có, họ là những nhân viên
có năng lực chuyên môn, nhiệt tình và sáng tạo trong công viêc, rất thích hợp
với công việc kinh doanh nhiều thử thách và luôn biến động.

12

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ
Đại học

Cao đẳng
Trung cấp
PTTH
Tổng

Nam
68
1
14
15
98

Nữ
23
6
5
4
38

Tổng
91
7
19
19
136

%
66,91
5,15
13,97

13,97
100

Chi nhánh Bitis Miền Bắc với đội ngũ nhân viên có trình độ tơng đối
cao, cụ thể là: Số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 91 ngời( chiếm 66,91%), cao đẳng 7 ngời( chiếm 5,15%) còn lại là tốt nghiệp
PTTH và trung học chuyên nghiệp. Đây là đội ngũ nhân viên có khả năng
quản lý và phát triển thị trờng, đợc đào tao bài bản và chính quy tại các trờng
đại học và cao đẳng khối kinh tế và quản trị kinh doanh, do vậy họ có đủ khả
năng để thực hiện tốt công việc.
Tuy nhiên, toàn Chi nhánh đang gặp khó khăn vì thiếu lao động đáp
ứng đủ số lợng. Định biên lao động của toàn chi nhánh năm 2004 là 152 ngời
thì đến cuối năm tổng số cán bộ nhân viên của Chi nhánh chỉ có 137 ngời.
Sang năm 2005, định biên lao động cho toàn Chi nhánh là 165 nhân viên, nhng hiện nay số cán bộ nhân viên chỉ là 136 ngời. Nguyên nhân là do ảnh hởng của việc thực hiện kế hoạch kinh doanh không đạt chỉ tiêu nên Chi
nhánh đã buộc thôi việc một số nhân viên kinh doanh yếu kém và có những
biểu hiện tiêu cực làm ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của Chi nhánh. Vì
thế công việc quan trọng mà Chi nhánh đang tiến hành là tuyển chọn thêm
nhiều nhân viên tại hầu hết các vị trí, đặc biệt là các Đại diện tiếp thị và bán
hàng khu vực. Công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự đang nỗ lực hết sức
để đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhân sự cả về số lợng và chất lợng nhằm
thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
4. Kết quả sản xuất kinh doanh

13

Từ năm 2000 trở lại đây, tình hình kinh doanh của toàn Công ty luôn tăng
trởng cả ở thị trờng nội địa và thị trờng xuất khẩu. Điều đó đợc thể hiện
qua việc mở rộng hệ thống phân phối trên cả nớc: từ 408 đại lý năm 1999
lên 793 đại lý năm 2001 và hiện nay là 4500 đại lý trên toàn quốc, hơn
nữa doanh thu của toàn công ty cũng liên tục tăng.

Bảng 3: Doanh thu Biti s qua các năm
Thị trờng
2000
Nội địa
231,3
Xuất khẩu
133,9
Tổng
365,2
Đơn vị: tỷ đồng

2001
398,6
144,4
543

2002
461,3
166,8
628,1

2003
559,6
206,6
766,2

Nguồn: Báo cáo tài chính năm Công ty Bitis
Qua bảng trên ta thấy: doanh thu toàn công ty năm 2001 so với năm 2000
tăng 48,68%( tơng ứng tăng 177,8 tỷ đồng), năm 2002 tăng 15,67% so với
2001, năm 2003 tăng 21,08% so với năm 2002, chứng tỏ tình hình kinh

doanh toàn công ty luôn phát triển ổn định.
Tuy nhiên tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Miền Bắc luôn biến động
và năm 2001 là năm khó khăn đối với Chi nhánh, tình hình đó đã đợc cải
thiện sau cải cách đổi mới lần thứ nhất( từ 1997 đến 2002).Điều đó đợc
thể hiện qua báo cáo hoạt động kinh doanh sau:

14

Bảng 4: Báo cáo hoạt động tài chính năm
Đơn vị: 1000đồng
Nội dung
I. HĐKD
1. SL Tthụ thực tế
a. SL TT kế hoạch
b. Tỷ lệ TH/KH (%)
2. Tổng DT theo giá bán
Hàng bán bị trả lại
3. Tổng DT -Hàng bán bị trả lại
4. Các khoản giảm trừ DT
5. DT Thuần
6. Giá vốn hàng bán
7. Các khoản giảm trừ về Cty
8. LN gộp
9. Chi phí bán hàng
10. LN thuần từ HĐKD
II. HĐ TC
1. Thu nhập từ HĐTC
2. Chi phí HĐTC
3. LN HĐTC

III. HĐ bất thờng
1. Thu nhập HĐ bất thờng
2. Chi phí HĐ bất thờng
3. Lợi nhuận HĐ bất thờng
Tổng lợi nhuận

2001

2002

2003

1.139.916
1.301.120
87,6
70.880.262
3.524.838
67.355.424
9.418.017
57.937.407
51.519.875
70.921
6.346.611
6.999.760
653.149

1.289.655
1.039.000
124
92.943.970

6.156.017
86.787.953
13.706.490
73.081.463
64.574.656
75.815
8.430.992
8.417.143
13.849

867.299
1.179.500
73,53
69.319.858
6.214.128
63.105.730
10.111.470
52.994.260
46.688.840
4.461
6.300.959
5.750.000
550.959

5.191
0
5.191

5.302
0

5.302

3.905
0
3.905

53.096
0
53.096
-594.862

59.720
0
59.720
78.871

55.162
0
55.162
610.026

Năm 2001, kết quả kinh doanh của Chi nhánh không khả quan, sản lợng
tiêu thụ thực tế chỉ đạt 87,6% so với kế hoạch đề ra, cuối năm Chi nhánh
bị lỗ gần 600 triệu đồng do chi phí bán hàng và các khoản giảm trừ doanh
thu rất lớn, hơn nữa Chi nhánh lại đang tiến hành tự cải cách. Một năm
sau đó, năm 2002 là năm đánh dấu sự phát triển của Chi nhánh: sản lợng
tiêu thụ vợt kế hoạch 24%, doanh thu và lợi nhuận đã tăng mạnh so với
năm 2001. Đến năm 2003, mặc dù không đạt kế hoạch tiêu thụ năm nhng

15

do tiết kiệm đợc các chi phí và các khoản giảm trừ nên Chi nhánh vẫn
hoạt động có lãi. Do chủ quan trong công tác quản lý và phát triển thị trờng nên năm 2004 doanh thu bán hàng của đơn vị không đạt so với kế
hoạch đề ra, chỉ đạt 83,263 tỷ đồng, bằng 79,59% kế hoạch năm, tốc độ
tăng trởng thấp; số lợng trung gian phân phối chỉ đạt 680 TGPP, tăng 89
TGPP so với 2003 nhng chất lợng hoạt động của các TGPP lại giảm
sút( doanh thu bình quân từ 10,304 triệu đồng/ TGPP/ tháng xuống còn
9,94 triệu đồng/TGPP/ tháng. Nếu so sánh các số liệu trên các khu vực thị
trờng khác trong toàn bộ hệ thống kinh doanh nội địa thì kết quả bán hàng
mà Chi nhánh Miền Bắc đạt đợc trong năm 2004 là cha tơng xứng với
tiềm năng thị trờng( gồm 18 tỉnh, thành phố, dân số 20171774 ngời và
GDp bình quân đầu ngời là 261$/ ngời/ năm nhng chỉ số tiêu dùng chỉ đạt
0,1034%, thấp hơn 0,06% so với khu vực miền Trung và thấp hơn 0,03%
so với khu vực miền Trung Bộ và Nam Bộ. Những nguyên nhân chủ yếu
của tình trạng này là:
Yếu kém trong tổ chức nhân sự
Nhân sự Chi nhánh biến động tơng đối nhiều: tổng nhân sự nghỉ việc là
77 ngời và tuyển mới là 89 ngời, trong 77 ngời nghỉ có tới 40 nhân viên
mới tuyển trong năm 2003, còn lại là 37 nhân sự có thâm niên công tác
trên 1 năm. Các con số này đã chứng tỏ công tác nhân sự còn nhiều yếu
kém.
Yếu kém trong công tác kiểm tra- kiểm soát
Trong năm qua Chi nhánh Miền Bắc đã xử lý sa thải 5 cán bộ nhân
viên( 1 tổ trởng tổ giao nhận, 4 Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực) do đã
vi phạm vào các điều cấm kỵ của công ty. Bên cạnh đó, từng phòng ban,
chi nhánh trực thuộc đều để xảy ra các yếu kém về nghiệp vụ, về quản lý
tài chính( VD: mất 50 triệu của Chi nhánh Hải Phòng, vụ việc nhân viên
giao nhận Chi nhánh Nghệ An không trả tiền cho đối tác vận chuyển).
Những yếu kém thấy rõ nh vậy đã chứng tỏ công tác kiểm tra, kiểm soát,

16

giám sát của các cán bộ quản lý tại đơn vị cha làm tròn yêu cầu nhiệm vụ
của công ty đặt ra.
Yếu kém trong công tác tổ chức kinh doanh- bán hàng
Việc bố trí nhân sự để thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh doanh trong
năm qua còn nhiều điểm bất hợp lý: địa bàn rộng nhng số lợng nhân sự
quá mỏng, các Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực sẽ khó có đủ sức để vừa
chăm sóc khách hàng vừa thực hiện nghiệp vụ phát triển thị trờng. Do đó
mà đơn vị cha khai thác đợc hết tiềm năng của thị trờng khu vực. Bên
cạnh đó, trong năm vừa qua, Ban giám đốc cũng cha thực sự sâu sát ( và
bị thay đổi) trong việc tổ chức và kiểm soát hoạt động của các tổ tiếp thị
bán hàng, khu vực trong điều kiện chủ quản của phòng kinh doanh và
quản lý bán hàng còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng quản lý điều hành,
không kiểm soát và bao quát đợc toàn diện hoạt động của các Đại diện
tiếp thị bán hàng khu vực, khiến họ bị mất phơng hớng và không đạt đợc
các mục tiêu chính yếu về kinh doanh mà đơn vị đã đề ra.
Tình hình hoạt động kinh doanh trên lại dẫn đến cải cách và đổi mới
hoạt động của Chi nhánh.
5. Các hoạt động QTNS chủ yếu tại Chi nhánh Biti s Miền Bắc
Quản trị nguồn nhân lực là một trong 3 nhiệm vụ quan trọng nhất của
Chi nhánh nhằm đảm bảo đầy đủ và kịp thời nguồn cán bộ nhân viên cho
thực hiện công việc đồng thời gìn giữ và phát triển nguồn cán bộ có đủ
khả năng thực hiện công việc, gắn bó và trung thành vì sự phát triển của
toàn Công ty và Chi nhánh. Nhìn chung công tác quản trị nhân sự tại đơn
vị bao gồm các hoạt động sau:
* Công tác tổ chức nhân sự:
-Thiết lập quy trình về quản trị nhân sự, tổ chức kiểm tra, giám sát hoạt

động này tại đơn vị.
– Tham mu cho Ban giám đốc và t vấn cho các đơn vị trong việc xây dựng
cơ cấu định biên lao động từng đơn vị cũng nh toàn công ty.

17

– T vấn cho các đơn vị trong việc tổ chức, bố trí nhân sự để phát huy năng
lực phục vụ của cán bộ nhân viên.
– Quy hoạch nguồn nhân lực nội bộ để tham mu cho Ban giám đốc về
chính sách nhân sự, chiến lợc phát triển và ổn định nguồn nhân lực.
– Phát hiện các nhân tố tiềm năng, thực hiện các giải pháp quy hoạch nhân
sự, bổ sung lực lợng kế thừa trong công ty.
* Công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá
– Xây dựng kế hoạch u tiên tuyển chọn nhân sự hiện có và tuyển dụng
nhân viên mới dựa vào phân tích đánh giá nhu cầu nhân sự tại các đơn vị,
chiến lợc phát triển công ty, cung ứng đầy đủ, kịp thời nguồn nhân sự cho
Chi nhánh.
– Theo dõi và kiểm soát việc sử dụng, khai thác năng lực, sở trờng nhân sự
hiện có tại các đơn vị trong công ty để điều phối nhân sự cho các đơn vị
nhằm bố trí nhân sự hợp lý, nâng cao hiệu quả, khả năng phục vụ.
– Xây dựng và từng bớc hoàn thiện chế độ khen thởng, kỷ luật, đánh giá
nhân viên một cách khoa học, phù hợp với tình hình thực tế theo từng thời
kỳ phát triển của công ty.
– Tổ chức đánh giá, bình xét định kỳ về trình độ, năng lực, phẩm chất của
tng nhân viên tại các đơn vị, tham mu cho Ban giám đốc trong việc xử lý
khen thởng, kỷ luật, bổ sung, đề bạt, thuyên chuyển, đào tạo.

18

* Công tác huấn luyện, đào tạo
– Xây dựng kế hoạch huấn luyện đào tạo và tổ chức triển khai thực hiện
các chơng trình đào tạo, đánh giá hiệu quả các lớp huấn luyện đào tạo cho
cán bộ nhân viên.
– Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và bồi dỡng kỹ năng huấn luyện để
phục vụ có hiệu quả cho công tác đào tạo.
– Hiệu chỉnh, cập nhật các giáo trình hiện có, bổ sung giáo trình mới và
từng bớc hoàn chỉnh bộ tài liệu huấn luyện đào tạo cho công ty.
– Giám sát thực hiện công tác đào tạo cơ sở tại các đơn vị và theo dõi kết
quả đánh giá nhân sự sau khi đợc đào tạo của các đơn vị sử dụng đối với
từng cán bộ nhân viên sau từng khoá đào tạo.
* Công tác thực hiện các chế độ chính sách
– Thực hiện các chế độ, chính sách nhân sự đối với ngời lao động nh lơng
thởng, chế độ phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ đào tạo
luân chuyển cán bộ và đảm bảo thực hiện đúng các chính sách chế độ đợc
ban hành.
– Giám sát quá trình thực hiện chế độ chính sách đối với ngời lao động.
– Tham mu cho Ban giám đốc hoặc trực tiếp giải quyết trong quyền hạn đợc uỷ nhiệm về việc giải quyết các tranh chấp về lao động theo đúng pháp
luật.
– Trực tiếp xem xét, xử lý các trờng hợp vi phạm quy chế, nội quy, kỷ luật
của công ty hoặc tham mu t vấn cho các đơn vị về cách xử lý kỷ luật.
– Xem xét, yêu cầu xử lý lại các trờng hợp khen thởng hoặc kỷ luật tại đơn
vị cha đợc thoả đáng hoặc có nhiều ảnh hởng bất lợi đến tâm lý, niềm tin
của cán bộ, nhân viên.
– Tổ chức thực hiện và kiểm soát việc chăm lo sức khoẻ cho cán bộ nhân
viên, tham mu cho Ban giám đốc về các chơng trình y tế, sức khoẻ cộng
đồng nhằm nâng cao sức khoẻ cho cán bộ nhân viên.
Thông qua những hoạt động quản trị nhân sự đợc tiến hành tại Chi nhánh
ta thấy:

19

Công tác thiết kế và phân tích công việc cha đợc chú trọng tại đơn vị.
Thờng thì các cán bộ nhân sự chỉ liệt kê danh mục công việc phải làm cho
một chức danh cán bộ nhân viên mà xây dựng nên bản mô tả công việc,
còn tiêu chuẩn thực hiện công việc không đợc lập rõ ràng nên gây khó
khăn cho việc đánh giá thực hiện công việc sau này, khó khăn cho công
tác tuyển chọn và đãi ngộ
Công tác tuyển dụng cha đạt yêu cầu: Cha xây dựng kế hoạch tuyển
dụng theo năm, quý, tháng để có thể chủ động trong việc dự trù nhân sự
cho các đơn vị. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn manh mún, chắp vá,
thiếu trình độ nên đã để xảy ra hiện tợng tuyển dụng nhân sự không đáp
ứng đợc yêu cầu của công việc, dẫn đến khi thử việc thì nhân sự không đạt
yêu cầu hay khi đã ký hợp đồng lao động vẫn vi phạm nội quy nên bị
nghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị tốn nhiều chi phí để thực hiện công tác
này nhng kết quả thu đợc lại không tơng xứng.
Công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ và phát triển nguồn nhân lực cha
đạt yêu cầu: Do trình độ quản trị nhân sự của các cán bộ chủ quản tại đơn
vị còn hạn chế nên việc quản lý, thực hiện các biện pháp để duy trì, kích
thích tinh thần sáng tạo, đột phá của cán bộ nhân viên tại đơn vị cha đợc
thực hiện bài bản, thiếu khoa học. Vì vậy trong thời gian qua việc phát
triển các nhân tố tiềm năng tại đơn vị còn chậm trễ, cản trở đến việc mở
rộng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty tại miền Bắc.
Công tác hớng dẫn, đào tạo, giáo dục cán bộ nhân viên cha đạt yêu
cầu. Trớc thực tế hoạt động của đơn vị trong thời gian qua, còn nhiều cán
bộ nhân viên cha làm việc theo văn hoá Bitis, công tác chuyên môn còn
nhiều yếu kém, vẫn để xảy ra các sai sót cơ bản chứng tỏ công tác giáo
dục nhận thức, huấn luyện kỹ năng và đào tạo cán bộ nhân viên cha triệt
để, có tổ chức nhng cha đáp ứng đợc yêu cầu công việc.

III.

Những đổi mới và hớng phát triển trong thời
gian tới
20

Sau giai đoạn tự cải cách từ 1997 đến 2002, tình hình hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh đã có những tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004,
do không đạt đợc các kế hoạch kinh doanh nên Chi nhánh lại bớc vào giai
đoạn cải cách mới.
Một trong những đổi mới cơ bản đó là chủ trơng chuyển đổi các thành
phần cơ cấu của nhân lực toàn công ty và riêng Chi nhánh Miền Bắc, gọi
là chủ trơng 6-2-2. Chủ trơng này xác định thành phần cơ cấu của nhân
lực trong thời kỳ từ nay đến cuối năm 2006 là:
– 60% nhân lực sẽ đợc tuyển mới với điều kiện đạt các yêu cầu tiêu
chuẩn về năng lực phẩm chất, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và có thể
phục vụ ngay.
– 20% nhân lực sẽ đợc tuyển dụng từ đối tợng các sinh viên mới tốt
nghiệp đạt yêu cầu về tố chất, tiềm năng và năng lực cơ bản, chuyên
ngành có liên quan đến chức danh tuyển dụng.
– 20% nhân lực thuộc đối tợng đợc chọn lọc lại từ thành phần cán bộ
nhân viên hiện có của Công ty đạt tiêu chuẩn năng lực và phẩm chất
đạt yêu cầu mới đối với từng chức danh và vị trí công tác.
Cùng với những chủ trơng đổi mới, mục tiêu trớc mắt của Chi nhánh
là phấn đấu đến năm 2006 đạt mức doanh số 245 tỷ đồng với hơn 900
trung gian phân phối sản phẩm. Mục tiêu lâu dài mà Chi nhánh cùng
Công ty đang phấn đấu trở thành một tập đoàn mạnh trong 50 tập đoàn
mạnh của Việt Nam với đội ngũ nhân lực hiện đại về tri thức, mạnh về
năng lực, chuyên nghiệp trong từng lĩnh vực công tác. Đồng thời Chi

nhánh cũng phải có chiến lợc tổng thể phát triển mạng lới phân phối sản
phẩm chia làm 4 giai đoạn:
– Giai đoạn 1: Phát triển chiều rộng nhằm thâm nhập, nắm bắt thị trờng,
quảng bá thơng hiệu, khuếch trơng uy tín
– Giai đoạn 2: Quy hoạch, sàng lọc: Khai thác quy luật cạnh tranh của
kinh tế thị trờng, điều tiết, sàng lọc trên cơ sở quy hoạch về vị trí cũng

21

nh các tiêu chuẩn của trung gian phân phối. Lựa chon, quy hoạch các
trung gian phân phối theo định hớng của công ty.
– Giai đoạn 3: Đầu t, nâng cấp: Nhằm nâng cao chất lợng hoạt động( bán
hàng, phục vụ khách hàng, hậu mãi, thu thập thông tin). Hình thành hệ
thống phân phối chuẩn của công ty, áp dụng hình thức quản lý hiện đại
( quản lý công nợ, đơn đặt hàng, thông tin tiêu dùng trên các phần
mềm của công ty và trên Internet)
– Giai đoạn 4: Thu hoạch: Đặc biệt chú ý đến vấn đề khai thác tối đa
hoạt động của kênh phân phối, tiếp tục phát triển theo định hớng xây
dựng kênh phân phối đa năng.
Dựa trên chiến lợc tổng thể đó, phải có chiến lợc cụ thể để phát triển
hệ thông phân phối, trong đó việc mở nhà máy sản xuất tại Trung Quốc
cần đợc tiến hành ngay đồng thời phát triển xuất khẩu sang các nớc thuộc
WTO để hình thành hệ thống phân phối. Còn tại thị trờng nội địa, chiến lợc phủ dầy, phủ đầy vẫn đợc duy trì và đặc biệt không nên có hình thức
phân phối bằng đại lý độc quyền nhằm tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung
gian phân phối.
Với những đổi mới và hớng phát triển nh vậy, trong tơng lai gần Chi
nhánh Bitis Miền Bắc sẽ đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, cùng
Công ty phấn đấu đạt doanh số 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 và trở
thành một trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam.

22

Mục lục
I. Giới thiệu về Chi nhánh BITI’S Miền Bắc
1. Quá trình hình thành phát triển
2. Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh Miền Bắc
3. Tổ chức bộ máy Chi nhánh
II. Hoạt động sản xuất kinh doanh
1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ
2. Hệ thống phân phối
3. Cơ cấu và đặc điểm đội ngũ lao động
4. Kết quả sản xuất kinh doanh
5. Các hoạt động quản trị nhân sự chủ yếu tại Chi nhánh
III. Những đổi mới và hớng phát triển

23

1
1
3
5
7
7
10
11
14
17
21

những tổng đại lý tại những thành phố lớn và những shop kinh doanh bán lẻ để trình làng sảnphẩm tại TP. Hà Nội và thăm dò cũng nh là xâm nhập thị trờng biên mậu và nộiđịa lần lợt những Trụ sở Quảng Ninh, Tỉnh Lào Cai, Thanh Hoá, Nghệ An đợcthành lập năm 1994. Với điều kiện kèm theo thuận tiện nh vậy nên mẫu sản phẩm sản xuất ra thờng không đủ đểcung ứng kịp cho người mua. Tốc độ tăng lệch giá của Chi nhánh MiềnBắc lúc đó đạt ở mức chóng mặt : từ 6 tỷ đồng năm 1993 tăng vọt lên 25 tỷđồng năm 1994 và năm 1995 đạt 32 tỷ đồng. Có thể nói quá trình này ghi lại sự thành công xuất sắc của Chi nhánh trong việcthâm nhập thị trờng, ngời tiêu dùng đã biết đến sự xuất hiện của mẫu sản phẩm giầydép Bitis trên thị trờng khu vực. Tuy nhiên, do nhu cầu thị trờng ngày càng tăng nên Chi nhánh chỉ chú trọngđến việc chạy theo công tác làm việc bán hàng, lơi lỏng trong công tác làm việc quản trị dẫnđến những thiếu sót. Chính những hạn chế yếu kém đó đã cản trở bớc pháttriển của Chi nhánh Miền Bắc. Và một đợt không hề tránh khỏi đã diễn ra từcuối năm 1995 đến 1997. – 1995 – 1997 : Tái lập Trụ sở. Ban Lãnh Đạo công ty đã nhận thấy những rủi ro tiềm ẩn hoàn toàn có thể xảy ra so với chinhánh Miền Bắc trong quy trình tiến độ tiếp theo ( đặc biệt quan trọng là những rủi ro tiềm ẩn về côngtác quản trị tiền hàng và nhân sự ). Doanh thu trong tiến trình này khôngnhững không tăng trởng mà còn có chiều hớng giảm sút mạnh : doanh thunăm 1995 là 32 tỷ đồng thì sang năm 1996 giảm xuống còn 28 tỷ đồng, năm1997 còn 29 tỷ đồng. Vì vậy để củng cố lại hoạt động giải trí của Trụ sở, BanLãnh Đạo quyết định hành động tái lập Chi nhánh Miền Bắc với tiềm năng : – Thanh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên cấp dưới yếu kém về phẩm chất, tái tổ chứcbộ máy nhân sự làm trong sáng đội ngũ cán bộ nhân viên cấp dưới. – Xây dựng chính sách hoạt động giải trí mới ở Chi nhánh Miền Bắc. Chấn chỉnh vàcủng cố mạng lưới hệ thống phân phối. – Đào tạo, tăng trưởng nhân lực làm nền móng cho sự tăng trưởng sau này. Sau 2 năm tái lập, Chi nhánh Miền Bắc đã có những thay đổi lớn cả về số lợng và chất lợng : Về quy mô và khoanh vùng phạm vi hoạt độngVề mạng lưới hệ thống phân phối : xoá bỏ mô hình trung gian phân phối và tổng đạilý, duy trì mức giá duy nhất cho bán sỉ và kinh doanh nhỏ. Về cơ sở làm việcVề cung cách và phơng pháp thao tác. – 1997 đến nay : Tự cải cách và tăng trưởng. Các công tác làm việc trọng tâm đã đợc triển khai : – Đào tạo và huấn luyện và đào tạo nhiệm vụ trình độ cho cán bộ nhân viên cấp dưới – Tập trung nguồn lực để tăng trưởng mạng lưới hệ thống phân phối tại thị trờng nộiđịa và nâng cấp cải tiến cung cách chất lợng ship hàng người mua. – Tổ chức công tác làm việc kiểm tra, trấn áp để phát hiện và ngăn ngừa kịpthời những sai sót tương quan đến công tác làm việc quản trị tiền hàng của công ty. – Khai trơng thêm một Trụ sở Hải Phòng Đất Cảng ( thị trờng Hải Phòng Đất Cảng, HảiDơng, Quảng Ninh ) Tháng 07/1999, Chi nhánh Thành Phố Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh BitisMiền Bắc. Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc mở màn ứng dụng mạnhmẽ công nghệ thông tin vào hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của đơn vị chức năng. Hoạt độngcủa đơn vị chức năng đã đi vào nề nếp, kỷ cơng đợc duy trì và những lao lý quy trìnhđợc thực thi khắt khe. Trình độ trình độ của cán bộ nhân viên cấp dưới đãđợc cải tổ thêm một bớc. Số lợng đại lý cũng tăng từ 408 đại lý ( 1999 ) lên 793 đại lý ( 2001 ), lệch giá của Chi nhánh cũng liên tục tăng : năm1998 tăng 54 % so với năm 1997 và đạt 44,8 tỷ đồng đến năm 2001 lệch giá của Chi nhánh đạt 110,9 tỷ đồng. Từ đó đến nay, Chi nhánhMiền Bắc liên tục tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ và có nhiều góp phần cho sự pháttriển chung của Bitis, thực thi tiềm năng lâu dài hơn của công ty là trở thànhmột tập đoàn lớn mạnh trong 50 tập đoàn lớn mạnh của Nước Ta với đội ngũnhân lực tân tiến về tri thức, mạnh về năng lượng, chuyên nghiệp trong từnglĩnh vực công tác làm việc. 2. Chức năng – trách nhiệm của Chi nhánh Miền Bắc * Chi nhánh Biti s Miền Bắc có những tính năng cơ bản sau : – Tổ chức, quản trị và tăng trưởng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, tiếp thị sảnphẩm Bitis tại thị trờng những tỉnh phía Bắc – Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai tiến hành công tác làm việc tiếp thị và khôngngừng nâng cấp cải tiến phơng pháp, giải pháp thực thi để từng bớc chiếm lĩnhthị trờng và tăng trưởng kinh doanh thương mại theo định hớng của công ty. – Tổ chức tiến hành những kế hoạch và quản trị công tác làm việc tiêu thụ loại sản phẩm, duy trì, củng cố và không ngừng tăng trưởng mạng lưới hệ thống phân phối vữngmạnh, rộng khắp trên toàn khu vực để nâng cao doanh thu, ngày càng tăng thịphần, đạt đợc tiềm năng kinh doanh thương mại do Tổng Công ty đề ra. – Quản lý tài chính, kiến thiết xây dựng kế hoạch tài chính, tổng hợp báo cáo, nghiên cứu và phân tích tác dụng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, kiểm tra, trấn áp, giám sáthiệu quả việc quản trị và sử dụng vốn tại Chi nhánh theo lao lý củacông ty va pháp lý nhà nớc. – Hoạch định và tổ chức triển khai thực hiên cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, quản trị hành chính, quản trị nhân sự và tăng trưởng nguồn nhân lực để Giao hàng, yểm trợ mọimặt hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của Chi nhánh. – Tự kiểm tra, trấn áp, giám sát, hớng dẫn mọi mặt hoạt động giải trí tiếp thị, bán hàng, tài chính, kế toán, quản trị nguồn nhân lực và hành chính trongphạm vi quản trị của Chi nhánh Miền Bắc để dữ thế chủ động, kịp thời có biệnpháp phòng ngừa, ngăn ngừa khắc phục những thực trạng yếu kém, xấu đi, đồng thời không ngừng thay đổi, nâng cao chất lợng và hiệu suất cao hoạtđộng toàn Chi nhánh. – Tham mu, yêu cầu chỉ huy khối kế hoạch – kinh doanh thương mại những phơng thức, phơng pháp, giải pháp, giải pháp tương quan đến nghành nghề dịch vụ tiếp thị, bánhàng, tài chính, tổ chức triển khai nhân lực để thức ứng với tình hình hoạt động giải trí củathị trờng khu vực và hàng loạt mạng lưới hệ thống kinh doanh thương mại trong nước. – Đại diện cho Công ty trong việc tạo lập, duy trì, củng cố, phát triểncác quan hệ đối ngoại trong khu vực để nâng cao uy tín, hình ảnh củacông ty và tạo thuận tiện cho hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của Chi nhánh. Các tính năng trên đợc cụ thể hoá trong 4 trách nhiệm lớn : kinh doanh thương mại vàquản lý bán hàng, quản trị hành chính và quản trị nhân lực, kế toán vàphân tích tài chính, trách nhiệm phối hợp trong mạng lưới hệ thống Chi nhánh MiềnBắc nói riêng và những đơn vị chức năng trong công ty nói chung. Đây cũng là nhiệmvụ đơn cử của mỗi phòng ban trong Chi nhánh. 3. Tổ chức cỗ máy của Chi nhánhSơ đồ 1 : Cơ cấu tổ chức triển khai Chi nhánhBan giám đốcP. Kinh doanhvà quản trị bánhàngp. tổ chức triển khai vàđào tạop. Kế toán và phântích tài chínhDựa vào sơ đồ trên, ta thấy cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của Chi nhánh MiềnBắc là cơ cấu tổ chức tính năng. Đây là việc tập hợp và phối hợp việc làm, trách nhiệm dựa trên những tính năng kinh doanh thương mại nh Marketing, Quản trị nhânlực, tài chính. Cơ cấu này là tương thích với Chi nhánh Miền Bắc vì nó phùhợp với chiến lợc phân phối và quy mô của Chi nhánh. Ban Giám Đốc Chi nhánh gồm 4 thành viên : Giám đốc, Phógiám đốc đảm nhiệm kinh doanh thương mại tiếp thị, Phó giám đốc phụ tráchtài chính, Phó giám đốc đảm nhiệm tổ chức triển khai và huấn luyện và đào tạo nhân lực. Phòng Kinh doanh và quản trị bán hàng có chức năng-nhiệm vụ : – Tổ chức điều tra và nghiên cứu, nghiên cứu và phân tích, hoạch định, tham mu, đề xuất kiến nghị biệnpháp nhằm mục đích tăng trưởng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của đơn vị chức năng – Phát triển thị trờng, lan rộng ra mạng lới phân phối mẫu sản phẩm Bitis tại thịtrờng theo chủ trơng phủ đầy, phủ dày, phủ xa, phủ gần, những nghịquyết về kinh doanh thương mại của công ty. – Bán hàng, ship hàng và chăm nom người mua. Thực hiện trách nhiệm quảnlý bán hàng. – Thực hiện công tác làm việc quảng cáo, khuyến mại, hội chợ tại thị trờng khuvực. Thực hiện công tác làm việc tiếp thị loại sản phẩm mới và su tầm yêu cầu, cảitiến mẫu mã mẫu sản phẩm. – Thực hiện công tác làm việc chống cạnh tranh đối đầu, quản trị tiền hàng nợ công – Tổ chức những hoạt động giải trí kinh doanh bán lẻ, bán sỉ trải qua mạng lưới hệ thống shop. – Tổ chức lựa chọn, hớng dẫn, đào tạo và giảng dạy, giảng dạy, nhìn nhận, phát triểnnhân lực cho công tác làm việc kinh doanh thương mại tiếp thị. Thực hiện công tác làm việc kiểm tra, trấn áp, giám sát, nghiên cứu và điều tra nâng cấp cải tiến hoạt động giải trí kinh doanh thương mại tại đơnvị. – Quan hệ đối ngoạiPhòng tổ chức triển khai và huấn luyện và đào tạo nhân lực có công dụng, trách nhiệm : – Tổ chức triển khai, kiểm tra, giám sát những hoạt động giải trí thuộc lĩnh vựcquản trị hành chính – Tổ chức triển khai, kiểm tra, giám sát những hoạt động giải trí thuộc lĩnh vựcquản trị nhân sự gồm có những hoạt động giải trí về tổ chức triển khai nhân sự, tuyển chọn, sử dụng quy hoạch đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực. – Thực hiện những chơng trình đào tạo và giảng dạy cho cán bộ nhân viên cấp dưới của Chi nhánhvà nội bộ phòng với phơng châm : giáo dục nhận thức – giảng dạy kỹ năngchuyển giao kinh nghiệm tay nghề và động viên khuyến khích cán bộ nhânviên tự rèn luyện, tích cực học tập, ứng dụng thực tiễn và biết vận dụngsáng tạo để nâng cao hiệu suất cao, chất lợng việc làm. – Phối hợp ngặt nghèo giữa những phòng tính năng nh phòng kế toán và phântích tài chính, phòng kinh doanh thương mại và quản trị bán hàng trong công táckiểm soát và giám sát, bảo vệ và triển khai đúng những quy định hànhchính trong những hoạt động giải trí của toàn Trụ sở. Ngoài ra còn tổ chứcthực hiện công tác làm việc nâng cấp cải tiến, nâng cao hiệu suất cao những mặt hoạt động giải trí củaphòng. – Tham mu cho Ban Giám Đốc về những yếu tố tương quan đến lĩnh vựcquản trị hành chính, quản trị nhân lực và những nghành nghề dịch vụ khác có liênquan. – Tổ chức thực thi công tác làm việc lễ tân, đối ngoại ship hàng hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh thương mại. Phòng Kế toán và nghiên cứu và phân tích tài chính có tính năng trách nhiệm : – Hoạch toán kế toán và quản lý tài chính : tổ chức triển khai thực thi nghiệp vụhoạch toán kế toán để đảm nhiệm nguồn vốn của công ty và quản trị việcsử dụng, luân chuyển những loại vốn nhằm mục đích ship hàng tốt trách nhiệm kinhdoanh theo đúng nguyên tắc, chính sách, lao lý, quá trình về quản trị tàichính của công ty và nhà nớc. – Kiểm tra, trấn áp, truy thuế kiểm toán tài chính : kiểm tra, trấn áp từngnghiệp vụ kinh tế tài chính quốc dân, kinh tế tài chính phát sinh, từng việc làm, từng phơng án và hiệu suất cao hoạt động giải trí của đơn vị chức năng. – Tổng hợp, nghiên cứu và phân tích, hoạch định : nghiên cứu và phân tích những hoạt động giải trí tài chính, nhìn nhận hiệu suất cao kinh doanh thương mại từng thời kỳ, tháng, quý, niên độ hoạchtoán để phán ánh, báo cáo trong thực tiễn hiệu quả đầu t, sử dụng đồng vốn, lợinhuận mang lại tại đơn vị chức năng nhằm mục đích cung ứng thông tin cho thời cơ kinhdoanh, thông tin cảnh báo nhắc nhở rủi ro tiềm ẩn có giá trị cho công tác làm việc quản lý và điều hành, hoạch định chiến lợc, kiến thiết xây dựng phơng án kinh doanh thương mại của đơn vị chức năng. – Nghiên cứu và tham mu : nghiên cứu và điều tra, nâng cấp cải tiến, yêu cầu những chính sáchmới, những quan hệ kinh tế tài chính bên ngoài có lợi cho hoạt động giải trí kinh doanh thương mại tạiđơn vị và công ty để tham mu cho Ban Giám Đốc Chi nhánh, Ban LãnhĐạo công ty ra quyết định hành động kịp thời những chủ trương, đối sách, giải phápkinh doanh, khai thác tốt nhất những thời cơ, vận hội mới tại khu vực. II.Hoạt động sản xuất kinh doanh thương mại. 1. Đặc điểm mẫu sản phẩm và tiến trình công nghệ tiên tiến sản xuất mẫu sản phẩm * Đặc điểm sản phẩmSản phẩm của Bitis không những đợc tiêu thụ mạnh ở thị trờng trong nớcmà còn xuất hiện ở 40 vương quốc trên quốc tế nh : Anh, Đức, Trung Quốc, ảRập Trong đó, có 8 chủng loại mẫu sản phẩm hầu hết : – Nhóm loại sản phẩm xốp EVA – Nhóm hài : hài đi trong nhà và hài y tế – Nhóm dép lới – Nhóm dép da – Nhóm sandal PU TPR – Nhóm giày thể thao – Nhóm giày da nam – Nhóm dép thời trang nữTrong đó, nhóm giày thể thao, giày da nam, dép thời trang nữ đợc tiêuthụ khá mạnh và chiếm tỷ trọng lớn trong lệch giá. Sản phẩm của Bitis có những tính năng : thông thoáng, có năng lực chịu lực vađập nhng vẫn bảo vệ tính êm dịu không gây cảm xúc đau bàn chân, dễdàng tự do khi hoạt động, giảm sốc, đợc phong cách thiết kế theo đúng tiêu chuẩn vừavặn, tự do. Nhóm giày thể thao : nam, nữ, trẻ nhỏ với nguyên vật liệu chính ở phần quai làsi, vải, luới, da, da lộn, nhựa trong, nhựa phản quangbằng nhiều chất liệucao cấp, sử dụng công nghệ tiên tiến bế lún, bế đứt, bế nổi hoặc in lụa, thêu Phần đếgiày làm bằng nguyên vật liệu phylon siêu nhẹ, với kỹ thuật dán ép, đế EVA caocấp, ngoài những có gắn những Air bag giảm sốc tạo nên tính vợt trội của mẫu sản phẩm. Nhóm loại sản phẩm giày da nam : Phần quai sử dụng vật liệu da thật, lót quaibằng si giả da, một số ít quy trình triển khai bằng tay thủ công. Phần đế bằng phíp nhựa, cao su đặc, sử dụng công nghệ tiên tiến ép đúc văn minh. Nhóm dép thời trang nữ : Nguyên liệu chính để sản xuất phần quai là si giảda, lót quai bằng si giả da mềm, đợc dán với đế nhựa, phíp và dán gót nhựarời, cao nhọn. Nhóm loại sản phẩm xốp, hài, dép lới : sử dụng nguyên vật liệu đa phần là EVA vàvải những loại * Quy trình sản xuất. Quy trình sản xuất giày, dép Bitis diễn ra lần lợt ở 3 xởng : Xởng ACLLHMàiLạngCắtEDCĐếDậpXởng B : Cắt nốiMouseIn lụaCándánCắt xảphụ liệuDậpMay + thủcôngThànhphẩmBế hìnhCắttrụcXởng C : Khâu dángótKhâu lắprápKhâu mài2. Hệ thống phân phối : Khâu chỉnhlýCông tyChinhánhĐại lýBán lẻCH ĐạilýĐiểmbán hàngsỉNgườitiêudùngCH ChinhánhK. hànghợp đồng – Đại lý : Đây là kênh phân phối chính yếu, nòng cốt của công ty Bitis, chiếm 85 % lệch giá bán hàng. Hình thức phân phối là : bao tiêu sảnphẩm và hởng chiết khấu trung bình 16 %, đại lý hoàn toàn có thể bán sỉ, kinh doanh bán lẻ. Tổng số đại lý lúc bấy giờ của Bitis là 4000 đại lý trên cả nớc. – Cửa hàng đại lý : Có thể xem đây là những đại lý tiêu biểu vượt trội của công ty, đợc thiết lập ở 1 số ít thành phố, thị xã lớn. So với đại lý, shop đạilý đợc đầu t về vốn, trang bị cơ sở vật chất và hởng chiết khấu cao hơnđại lý từ 1 đến 2 %. Cửa hàng đại lý hoàn toàn có thể bán sỉ, kinh doanh bán lẻ và bán cho đạilý. – Cửa hàng Chi nhánh : Là shop do trực tiếp những Trụ sở thiết lậpvà quản trị. Các shop này đợc xem nh những showroom, nhiệm vụchính là trình làng, hớng dẫn sử dụng và bh mẫu sản phẩm. – Điểm bán hàng : Điểm bán hàng đợc thiết lập nhằm mục đích khai thác nhữngkhu vực thị trờng nhỏ, hoặc hợp tác với những đối tác chiến lược cha đủ điều kiệnđể làm đại lý. Có thể xem điểm bán hàng là đầu ra của những đại lý, cửahàng đại lý, chiết khấu đợc hởng thấp hơn đại lý 4 %. 10 – Khách hàng hợp đồng : Là những người mua trực tiếp đặt hàng. Mẫumã hoàn toàn có thể do người mua tự phong cách thiết kế, Chi tiêu thoả thuận, tự lo khâu phânphối, không khống chế giá bán ra. Chiếm 2 % lệch giá hàng năm, nhìn chung không không thay đổi. Nhận định chung : Công ty Bitis sử dụng kênh phân phối hỗn hợp, vừa gián tiếp vừa trực tiếp và đang có thêm xu hớng phân phối theo đốitợng người mua so với một số ít loại sản phẩm đặc trng. Các trung gianphân phối hợp tác với công ty dựa trên quyền lợi là hoa hồng có phân biệttheo từng mô hình. Tuy nhiên, mạng lưới hệ thống phân phối của Chi nhánh hoạt động giải trí cha hiệu quảđặc biệt là những Trụ sở thường trực tại những tỉnh phía Bắc, cần phảichấn chỉnh lại cung cách và phơng pháp thao tác của những Đại diện tiếpthị bán hàng khu vực để hoàn thành xong tốt những trách nhiệm và kế hoạch kinhdoanh do Tổng công ty đề ra. Hiện tại Chi nhánh đã có những chiến lợc dài hạn để lan rộng ra và pháttriển mạng lới phân phối và tiêu thụ loại sản phẩm tại thị trờng khu vực vàthị trờng Trung Quốc, đồng thời nâng cấp cải tiến phơng pháp thao tác cho hiệuquả. 3. Cơ cấu và đặc thù đội ngũ lao độngCán bộ nhân viên cấp dưới Chi nhánh hầu hết là những ngời trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình trong công tác làm việc và không ngại khó khăn để triển khai xong nhiệmvụ. Cơ cấu và đặc thù của đội ngũ lao động hoàn toàn có thể thấy qua những sốliệu sau : 11B ảng 1 : Cơ cấu lao động theo tuổi và giớiGiới20-2930-3940-49TổngNam9199Nữ2637Tổng1171613686, 0311,762,21100 Qua những số liệu trên ta thấy : lao động nam tại Chi nhánh chiếm đasố ( 72,79 % ), còn lại là lao động nữ chiếm 27,21 %. Điều này là rất hài hòa và hợp lý bởivì định biên lao động cho phòng kinh doanh thương mại và quản trị bán hàng là 130 nhânviên, trong đó những Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực và những nhân viên cấp dưới khohàng thờng xuyên phải công tác làm việc dài ngày tại những tỉnh khu vực miền Bắc nênnam giới thích hợp với những việc làm này hơn là nữ. Tại Chi nhánh MiềnBắc, lao động nữ thờng tiếp đón những việc làm về kế toán, nghiên cứu và phân tích tàichính, quản trị hành chính và nhân sự, nên cơ cấu tổ chức lao động nh vậy là hoàntoàn hài hòa và hợp lý và dễ hiểu. Vì Chi nhánh Miền Bắc chỉ triển khai những công dụng kinh doanh thương mại và phânphối loại sản phẩm nên tiềm năng là lan rộng ra và tăng trưởng mạng lới kinh doanhtiêu thụ mẫu sản phẩm. Do vậy, đội ngũ lao động của Chi nhánh đa phần còn trẻ ( từ20 đến 29 tuổi ) chiếm 86,03 % số nhân viên cấp dưới hiện có, họ là những nhân viêncó năng lượng trình độ, nhiệt tình và phát minh sáng tạo trong công viêc, rất thích hợpvới việc làm kinh doanh thương mại nhiều thử thách và luôn dịch chuyển. 12B ảng 2 : Cơ cấu lao động theo trình độTrình độĐại họcCao đẳngTrung cấpPTTHTổngNam68141598Nữ2338Tổng91191913666, 915,1513,9713,97100 Chi nhánh Bitis Miền Bắc với đội ngũ nhân viên cấp dưới có trình độ tơng đốicao, đơn cử là : Số nhân viên có trình độ ĐH và sau đại học là 91 ngời ( chiếm 66,91 % ), cao đẳng 7 ngời ( chiếm 5,15 % ) còn lại là tốt nghiệpPTTH và trung học chuyên nghiệp. Đây là đội ngũ nhân viên cấp dưới có khả năngquản lý và tăng trưởng thị trờng, đợc đào tao chuyên nghiệp và chính quy tại những trờngđại học và cao đẳng khối kinh tế tài chính và quản trị kinh doanh thương mại, do vậy họ có đủ khảnăng để triển khai tốt việc làm. Tuy nhiên, toàn Chi nhánh đang gặp khó khăn vất vả vì thiếu lao động đápứng đủ số lợng. Định biên lao động của toàn Trụ sở năm 2004 là 152 ngờithì đến cuối năm tổng số cán bộ nhân viên cấp dưới của Chi nhánh chỉ có 137 ngời. Sang năm 2005, định biên lao động cho toàn Chi nhánh là 165 nhân viên cấp dưới, nhng lúc bấy giờ số cán bộ nhân viên cấp dưới chỉ là 136 ngời. Nguyên nhân là do ảnh hởng của việc thực thi kế hoạch kinh doanh thương mại không đạt chỉ tiêu nên Chinhánh đã buộc thôi việc một số ít nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại yếu kém và có nhữngbiểu hiện xấu đi làm ảnh hởng đến tác dụng kinh doanh thương mại của Chi nhánh. Vìthế việc làm quan trọng mà Chi nhánh đang thực thi là tuyển chọn thêmnhiều nhân viên cấp dưới tại hầu hết những vị trí, đặc biệt quan trọng là những Đại diện tiếp thị và bánhàng khu vực. Công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự đang nỗ lực hết sứcđể bảo vệ cung ứng khá đầy đủ nhu yếu nhân sự cả về số lợng và chất lợng nhằmthực hiện tốt những tiềm năng kinh doanh thương mại đã đề ra. 4. Kết quả sản xuất kinh doanh13Từ năm 2000 trở lại đây, tình hình kinh doanh thương mại của toàn Công ty luôn tăngtrởng cả ở thị trờng trong nước và thị trờng xuất khẩu. Điều đó đợc thể hiệnqua việc lan rộng ra mạng lưới hệ thống phân phối trên cả nớc : từ 408 đại lý năm 1999 lên 793 đại lý năm 2001 và lúc bấy giờ là 4500 đại lý trên toàn nước, hơnnữa lệch giá của toàn công ty cũng liên tục tăng. Bảng 3 : Doanh thu Biti s qua những nămThị trờng2000Nội địa231, 3X uất khẩu133, 9T ổng365, 2 Đơn vị : tỷ đồng2001398, 6144,45432002461,3166,8628,12003559,6206,6766,2 Nguồn : Báo cáo tài chính năm Công ty BitisQua bảng trên ta thấy : lệch giá toàn công ty năm 2001 so với năm 2000 tăng 48,68 % ( tơng ứng tăng 177,8 tỷ đồng ), năm 2002 tăng 15,67 % so với2001, năm 2003 tăng 21,08 % so với năm 2002, chứng tỏ tình hình kinhdoanh toàn công ty luôn tăng trưởng không thay đổi. Tuy nhiên tình hình kinh doanh thương mại tại Chi nhánh Miền Bắc luôn biến độngvà năm 2001 là năm khó khăn vất vả so với Chi nhánh, tình hình đó đã đợc cảithiện sau cải cách thay đổi lần thứ nhất ( từ 1997 đến 2002 ). Điều đó đợcthể hiện qua báo cáo hoạt động giải trí kinh doanh thương mại sau : 14B ảng 4 : Báo cáo hoạt động giải trí tài chính nămĐơn vị : 1000 đồngNội dungI. HĐKD1. SL Tthụ thực tếa. SL TT kế hoạchb. Tỷ lệ TH / KH ( % ) 2. Tổng DT theo giá bánHàng bán bị trả lại3. Tổng DT – Hàng bán bị trả lại4. Các khoản giảm trừ DT5. DT Thuần6. Giá vốn hàng bán7. Các khoản giảm trừ về Cty8. LN gộp9. Chi tiêu bán hàng10. LN thuần từ HĐKDII. hợp đồng TC1. Thu nhập từ HĐTC2. Chi tiêu HĐTC3. LN HĐTCIII. HĐ bất thờng1. Thu nhập HĐ bất thờng2. Chi tiêu HĐ bất thờng3. Lợi nhuận hợp đồng bất thờngTổng lợi nhuận2001200220031. 139.9161.301.12087,670. 880.2623.524.83867.355.4249.418.01757.937.40751.519.87570.9216.346.6116.999.760653.1491.289.6551.039.00012492.943.9706.156.01786.787.95313.706.49073.081.46364.574.65675.8158.430.9928.417.14313.849867.2991.179.50073,5369. 319.8586.214.12863.105.73010.111.47052.994.26046.688.8404.4616.300.9595.750.000550.9595.1915.1915.3025.3023.9053.90553.09653.096 – 594.86259.72059.72078.87155.16255.162610.026 Năm 2001, tác dụng kinh doanh thương mại của Chi nhánh không khả quan, sản lợngtiêu thụ thực tiễn chỉ đạt 87,6 % so với kế hoạch đề ra, cuối năm Chi nhánhbị lỗ gần 600 triệu đồng do ngân sách bán hàng và những khoản giảm trừ doanhthu rất lớn, không chỉ có vậy Chi nhánh lại đang triển khai tự cải cách. Một nămsau đó, năm 2002 là năm lưu lại sự tăng trưởng của Chi nhánh : sản lợngtiêu thụ vợt kế hoạch 24 %, lệch giá và doanh thu đã tăng mạnh so vớinăm 2001. Đến năm 2003, mặc dầu không đạt kế hoạch tiêu thụ năm nhng15do tiết kiệm chi phí đợc những ngân sách và những khoản giảm trừ nên Chi nhánh vẫnhoạt động có lãi. Do chủ quan trong công tác làm việc quản trị và tăng trưởng thị trờng nên năm 2004 lệch giá bán hàng của đơn vị chức năng không đạt so với kếhoạch đề ra, chỉ đạt 83,263 tỷ đồng, bằng 79,59 % kế hoạch năm, tốc độtăng trởng thấp ; số lợng trung gian phân phối chỉ đạt 680 TGPP, tăng 89TGPP so với 2003 nhng chất lợng hoạt động giải trí của những TGPP lại giảmsút ( lệch giá trung bình từ 10,304 triệu đồng / TGPP / tháng xuống còn9, 94 triệu đồng / TGPP / tháng. Nếu so sánh những số liệu trên những khu vực thịtrờng khác trong hàng loạt mạng lưới hệ thống kinh doanh thương mại trong nước thì tác dụng bán hàngmà Chi nhánh Miền Bắc đạt đợc trong năm 2004 là cha tơng xứng vớitiềm năng thị trờng ( gồm 18 tỉnh, thành phố, dân số 20171774 ngời vàGDp trung bình đầu ngời là 261 USD / ngời / năm nhng chỉ số tiêu dùng chỉ đạt0, 1034 %, thấp hơn 0,06 % so với khu vực miền Trung và thấp hơn 0,03 % so với khu vực miền Trung Bộ và Nam Bộ. Những nguyên do chủ yếucủa thực trạng này là : Yếu kém trong tổ chức triển khai nhân sựNhân sự Chi nhánh dịch chuyển tơng đối nhiều : tổng nhân sự nghỉ việc là77 ngời và tuyển mới là 89 ngời, trong 77 ngời nghỉ có tới 40 nhân viênmới tuyển trong năm 2003, còn lại là 37 nhân sự có thâm niên công táctrên 1 năm. Các số lượng này đã chứng tỏ công tác nhân sự còn nhiều yếukém. Yếu kém trong công tác làm việc kiểm tra – kiểm soátTrong năm qua Chi nhánh Miền Bắc đã giải quyết và xử lý sa thải 5 cán bộ nhânviên ( 1 tổ trởng tổ giao nhận, 4 Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực ) do đãvi phạm vào những điều cấm kỵ của công ty. Bên cạnh đó, từng phòng ban, Trụ sở thường trực đều để xảy ra những yếu kém về nhiệm vụ, về quản lýtài chính ( VD : mất 50 triệu của Chi nhánh Hải Phòng Đất Cảng, vấn đề nhân viêngiao nhận Chi nhánh Nghệ An không trả tiền cho đối tác chiến lược luân chuyển ). Những yếu kém thấy rõ nh vậy đã chứng tỏ công tác làm việc kiểm tra, trấn áp, 16 giám sát của những cán bộ quản trị tại đơn vị chức năng cha làm tròn nhu yếu nhiệm vụcủa công ty đặt ra. Yếu kém trong công tác làm việc tổ chức triển khai kinh doanh thương mại – bán hàngViệc sắp xếp nhân sự để thực thi những trách nhiệm tăng trưởng kinh doanh thương mại trongnăm qua còn nhiều điểm bất hài hòa và hợp lý : địa phận rộng nhng số lợng nhân sựquá mỏng dính, những Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực sẽ khó có đủ sức để vừachăm sóc người mua vừa thực thi nhiệm vụ tăng trưởng thị trờng. Do đómà đơn vị chức năng cha khai thác đợc hết tiềm năng của thị trờng khu vực. Bêncạnh đó, trong năm vừa mới qua, Ban giám đốc cũng cha thực sự nâng cao ( vàbị đổi khác ) trong việc tổ chức triển khai và trấn áp hoạt động giải trí của những tổ tiếp thịbán hàng, khu vực trong điều kiện kèm theo chủ quản của phòng kinh doanh thương mại vàquản lý bán hàng còn thiếu kinh nghiệm tay nghề và kiến thức và kỹ năng quản trị quản lý và điều hành, không trấn áp và bao quát đợc tổng lực hoạt động giải trí của những Đại diệntiếp thị bán hàng khu vực, khiến họ bị mất phơng hớng và không đạt đợccác tiềm năng chính yếu về kinh doanh thương mại mà đơn vị chức năng đã đề ra. Tình hình hoạt động giải trí kinh doanh thương mại trên lại dẫn đến cải cách và đổi mớihoạt động của Chi nhánh. 5. Các hoạt động giải trí QTNS đa phần tại Chi nhánh Biti s Miền BắcQuản trị nguồn nhân lực là một trong 3 trách nhiệm quan trọng nhất củaChi nhánh nhằm mục đích bảo vệ vừa đủ và kịp thời nguồn cán bộ nhân viên cấp dưới chothực hiện việc làm đồng thời gìn giữ và tăng trưởng nguồn cán bộ có đủkhả năng thực thi việc làm, gắn bó và trung thành với chủ vì sự tăng trưởng củatoàn Công ty và Chi nhánh. Nhìn chung công tác làm việc quản trị nhân sự tại đơnvị gồm có những hoạt động giải trí sau : * Công tác tổ chức triển khai nhân sự : – Thiết lập tiến trình về quản trị nhân sự, tổ chức triển khai kiểm tra, giám sát hoạtđộng này tại đơn vị chức năng. – Tham mu cho Ban giám đốc và t vấn cho những đơn vị chức năng trong việc xây dựngcơ cấu định biên lao động từng đơn vị chức năng cũng nh toàn công ty. 17 – T vấn cho những đơn vị chức năng trong việc tổ chức triển khai, sắp xếp nhân sự để phát huy nănglực ship hàng của cán bộ nhân viên cấp dưới. – Quy hoạch nguồn nhân lực nội bộ để tham mu cho Ban giám đốc vềchính sách nhân sự, chiến lợc tăng trưởng và không thay đổi nguồn nhân lực. – Phát hiện những tác nhân tiềm năng, thực thi những giải pháp quy hoạch nhânsự, bổ trợ lực lợng thừa kế trong công ty. * Công tác tuyển dụng, sử dụng và nhìn nhận – Xây dựng kế hoạch u tiên tuyển chọn nhân sự hiện có và tuyển dụngnhân viên mới dựa vào nghiên cứu và phân tích nhìn nhận nhu yếu nhân sự tại những đơn vị chức năng, chiến lợc tăng trưởng công ty, đáp ứng khá đầy đủ, kịp thời nguồn nhân sự choChi nhánh. – Theo dõi và trấn áp việc sử dụng, khai thác năng lượng, sở trờng nhân sựhiện có tại những đơn vị chức năng trong công ty để điều phối nhân sự cho những đơn vịnhằm sắp xếp nhân sự hài hòa và hợp lý, nâng cao hiệu suất cao, năng lực Giao hàng. – Xây dựng và từng bớc triển khai xong chính sách khen thởng, kỷ luật, đánh giánhân viên một cách khoa học, tương thích với tình hình thực tiễn theo từng thờikỳ tăng trưởng của công ty. – Tổ chức nhìn nhận, bình xét định kỳ về trình độ, năng lượng, phẩm chất củatng nhân viên cấp dưới tại những đơn vị chức năng, tham mu cho Ban giám đốc trong việc xử lýkhen thởng, kỷ luật, bổ trợ, đề bạt, thuyên chuyển, đào tạo và giảng dạy. 18 * Công tác đào tạo và giảng dạy, huấn luyện và đào tạo – Xây dựng kế hoạch giảng dạy đào tạo và giảng dạy và tổ chức triển khai tiến hành thực hiệncác chơng trình giảng dạy, nhìn nhận hiệu suất cao những lớp giảng dạy giảng dạy chocán bộ nhân viên cấp dưới. – Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và bồi dỡng kiến thức và kỹ năng huấn luyện và đào tạo đểphục vụ có hiệu suất cao cho công tác làm việc đào tạo và giảng dạy. – Hiệu chỉnh, update những giáo trình hiện có, bổ trợ giáo trình mới vàtừng bớc hoàn hảo bộ tài liệu đào tạo và giảng dạy đào tạo và giảng dạy cho công ty. – Giám sát triển khai công tác làm việc huấn luyện và đào tạo cơ sở tại những đơn vị chức năng và theo dõi kếtquả nhìn nhận nhân sự sau khi đợc giảng dạy của những đơn vị chức năng sử dụng đối vớitừng cán bộ nhân viên cấp dưới sau từng khoá huấn luyện và đào tạo. * Công tác triển khai những chính sách chủ trương – Thực hiện những chính sách, chủ trương nhân sự so với ngời lao động nh lơngthởng, chính sách phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chính sách đào tạoluân chuyển cán bộ và bảo vệ thực thi đúng những chủ trương chính sách đợcban hành. – Giám sát quy trình triển khai chính sách chủ trương so với ngời lao động. – Tham mu cho Ban giám đốc hoặc trực tiếp xử lý trong quyền hạn đợc uỷ nhiệm về việc xử lý những tranh chấp về lao động theo đúng phápluật. – Trực tiếp xem xét, giải quyết và xử lý những trờng hợp vi phạm quy định, nội quy, kỷ luậtcủa công ty hoặc tham mu t vấn cho những đơn vị chức năng về cách giải quyết và xử lý kỷ luật. – Xem xét, nhu yếu giải quyết và xử lý lại những trờng hợp khen thởng hoặc kỷ luật tại đơnvị cha đợc thoả đáng hoặc có nhiều ảnh hởng bất lợi đến tâm ý, niềm tincủa cán bộ, nhân viên cấp dưới. – Tổ chức triển khai và trấn áp việc chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ nhânviên, tham mu cho Ban giám đốc về những chơng trình y tế, sức khoẻ cộngđồng nhằm mục đích nâng cao sức khoẻ cho cán bộ nhân viên cấp dưới. Thông qua những hoạt động giải trí quản trị nhân sự đợc triển khai tại Chi nhánhta thấy : 19C ông tác phong cách thiết kế và nghiên cứu và phân tích việc làm cha đợc chú trọng tại đơn vị chức năng. Thờng thì những cán bộ nhân sự chỉ liệt kê hạng mục việc làm phải làm chomột chức vụ cán bộ nhân viên cấp dưới mà kiến thiết xây dựng nên bản diễn đạt việc làm, còn tiêu chuẩn thực thi việc làm không đợc lập rõ ràng nên gây khókhăn cho việc nhìn nhận thực thi việc làm sau này, khó khăn vất vả cho côngtác tuyển chọn và đãi ngộCông tác tuyển dụng cha đạt nhu yếu : Cha kiến thiết xây dựng kế hoạch tuyểndụng theo năm, quý, tháng để hoàn toàn có thể dữ thế chủ động trong việc dự trù nhân sựcho những đơn vị chức năng. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn manh mún, chắp vá, thiếu trình độ nên đã để xảy ra hiện tợng tuyển dụng nhân sự không đápứng đợc nhu yếu của việc làm, dẫn đến khi thử việc thì nhân sự không đạtyêu cầu hay khi đã ký hợp đồng lao động vẫn vi phạm nội quy nên bịnghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị chức năng tốn nhiều ngân sách để thực thi công tácnày nhng tác dụng thu đợc lại không tơng xứng. Công tác nhìn nhận, quy hoạch cán bộ và tăng trưởng nguồn nhân lực chađạt nhu yếu : Do trình độ quản trị nhân sự của những cán bộ chủ quản tại đơnvị còn hạn chế nên việc quản trị, thực thi những giải pháp để duy trì, kíchthích niềm tin phát minh sáng tạo, cải tiến vượt bậc của cán bộ nhân viên cấp dưới tại đơn vị chức năng cha đợcthực hiện chuyên nghiệp và bài bản, thiếu khoa học. Vì vậy trong thời hạn qua việc pháttriển những tác nhân tiềm năng tại đơn vị chức năng còn chậm trễ, cản trở đến việc mởrộng tăng trưởng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của công ty tại miền Bắc. Công tác hớng dẫn, đào tạo và giảng dạy, giáo dục cán bộ nhân viên cấp dưới cha đạt yêucầu. Trớc thực tiễn hoạt động giải trí của đơn vị chức năng trong thời hạn qua, còn nhiều cánbộ nhân viên cấp dưới cha thao tác theo văn hoá Bitis, công tác làm việc trình độ cònnhiều yếu kém, vẫn để xảy ra những sai sót cơ bản chứng tỏ công tác làm việc giáodục nhận thức, đào tạo và giảng dạy kỹ năng và kiến thức và giảng dạy cán bộ nhân viên cấp dưới cha triệtđể, có tổ chức triển khai nhng cha phân phối đợc nhu yếu việc làm. III.Những thay đổi và hớng tăng trưởng trong thờigian tới20Sau quy trình tiến độ tự cải cách từ 1997 đến 2002, tình hình hoạt động giải trí kinhdoanh của Chi nhánh đã có những tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004, do không đạt đợc những kế hoạch kinh doanh thương mại nên Chi nhánh lại bớc vào giaiđoạn cải cách mới. Một trong những thay đổi cơ bản đó là chủ trơng quy đổi những thànhphần cơ cấu tổ chức của nhân lực toàn công ty và riêng Chi nhánh Miền Bắc, gọilà chủ trơng 6-2-2. Chủ trơng này xác lập thành phần cơ cấu tổ chức của nhânlực trong thời kỳ từ nay đến cuối năm 2006 là : – 60 % nhân lực sẽ đợc tuyển mới với điều kiện kèm theo đạt những nhu yếu tiêuchuẩn về năng lượng phẩm chất, có nhiều kinh nghiệm tay nghề thực tiễn và có thểphục vụ ngay. – 20 % nhân lực sẽ đợc tuyển dụng từ đối tợng những sinh viên mới tốtnghiệp đạt nhu yếu về năng lực, tiềm năng và năng lượng cơ bản, chuyênngành có tương quan đến chức vụ tuyển dụng. – 20 % nhân lực thuộc đối tợng đợc tinh lọc lại từ thành phần cán bộnhân viên hiện có của Công ty đạt tiêu chuẩn năng lượng và phẩm chấtđạt nhu yếu mới so với từng chức vụ và vị trí công tác làm việc. Cùng với những chủ trơng thay đổi, tiềm năng trớc mắt của Chi nhánhlà phấn đấu đến năm 2006 đạt mức doanh thu 245 tỷ đồng với hơn 900 trung gian phân phối loại sản phẩm. Mục tiêu lâu bền hơn mà Chi nhánh cùngCông ty đang phấn đấu trở thành một tập đoàn lớn mạnh trong 50 tập đoànmạnh của Nước Ta với đội ngũ nhân lực văn minh về tri thức, mạnh vềnăng lực, chuyên nghiệp trong từng nghành nghề dịch vụ công tác làm việc. Đồng thời Chinhánh cũng phải có chiến lợc tổng thể và toàn diện tăng trưởng mạng lới phân phối sảnphẩm chia làm 4 quy trình tiến độ : – Giai đoạn 1 : Phát triển chiều rộng nhằm mục đích xâm nhập, chớp lấy thị trờng, tiếp thị thơng hiệu, khuếch trơng uy tín – Giai đoạn 2 : Quy hoạch, sàng lọc : Khai thác quy luật cạnh tranh đối đầu củakinh tế thị trờng, điều tiết, sàng lọc trên cơ sở quy hoạch về vị trí cũng21nh những tiêu chuẩn của trung gian phân phối. Lựa chon, quy hoạch cáctrung gian phân phối theo định hớng của công ty. – Giai đoạn 3 : Đầu t, tăng cấp : Nhằm nâng cao chất lợng hoạt động giải trí ( bánhàng, ship hàng người mua, hậu mãi, tích lũy thông tin ). Hình thành hệthống phân phối chuẩn của công ty, vận dụng hình thức quản trị văn minh ( quản trị nợ công, đơn đặt hàng, thông tin tiêu dùng trên những phầnmềm của công ty và trên Internet ) – Giai đoạn 4 : Thu hoạch : Đặc biệt chú ý quan tâm đến yếu tố khai thác tối đahoạt động của kênh phân phối, liên tục tăng trưởng theo định hớng xâydựng kênh phân phối đa năng. Dựa trên chiến lợc toàn diện và tổng thể đó, phải có chiến lợc đơn cử để phát triểnhệ thông phân phối, trong đó việc mở nhà máy sản xuất sản xuất tại Trung Quốccần đợc triển khai ngay đồng thời tăng trưởng xuất khẩu sang những nớc thuộcWTO để hình thành mạng lưới hệ thống phân phối. Còn tại thị trờng trong nước, chiến lợc phủ dầy, phủ đầy vẫn đợc duy trì và đặc biệt quan trọng không nên có hình thứcphân phối bằng đại lý độc quyền nhằm mục đích tạo ra sự cạnh tranh đối đầu giữa những trunggian phân phối. Với những thay đổi và hớng tăng trưởng nh vậy, trong tơng lai gần Chinhánh Bitis Miền Bắc sẽ đứng vững và tăng trưởng trong cạnh tranh đối đầu, cùngCông ty phấn đấu đạt doanh thu 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 và trởthành một trong 50 tập đoàn lớn mạnh của Nước Ta. 22M ục lụcI. Giới thiệu về Chi nhánh BITI’S Miền Bắc1. Quá trình hình thành phát triển2. Chức năng trách nhiệm của Chi nhánh Miền Bắc3. Tổ chức cỗ máy Chi nhánhII. Hoạt động sản xuất kinh doanh1. Đặc điểm mẫu sản phẩm và quá trình công nghệ2. Hệ thống phân phối3. Cơ cấu và đặc thù đội ngũ lao động4. Kết quả sản xuất kinh doanh5. Các hoạt động giải trí quản trị nhân sự hầu hết tại Chi nhánhIII. Những thay đổi và hớng phát triển231011141721

Source: https://kinhdoanhthongminh.net
Category: Tài Chính